第十一章作业改革

1第十一章作业改革一、作业改革的方向二、认识浪费三、消除浪费实现“零浪费”的方法对策如果没有不良品和中间库存，品管和仓管也就没有存在的必要。因此一切事后管理都是浪费。管理的本质是防范于未然。一、作业改革的方向1．市场导向———PQCDS制造业面对的市场需求是必须以高品质、低成本、安全迅速地提供顾客需要的产品。具体表述为：(1)多品种化(Products)：产品的需求个性化，依用途、使用地点、人群等逐渐多品种细化。(2)高品质化(Quality)：在品质稳定的前提下高标准与高可靠性是现代制造业竞争及市场选择的结果。(3)低成本(Cost)：行业竞争使企业积极寻求降低成本。(4)短交期(Delivery)：新产品开发周期的缩短，使产品的生命周期缩短，与此相对应的，交货期同样变短。(5)安全第一(Safety)：保障产品的使用安全性与生产过程的安全性。2．合理化改革的主题与目标通过市场导向的PQCDS五个方面，发现现场管理的工作方向，即合理化改革的主题。合理化的改革的主题在现场管理上集中表现为PICQMDS七个方面，改革的目标与出发点不应该定在消减1／3库存与1%不良等改善的基准与水平，而应该以改革的气魄以“零浪费”为目标进行改革。(1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近于“零”。(2)“零”库存(Inventory消减库存)将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。(4)“零”不良(Quality高品质)不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)消除机械设备的故障停机，实现零故障。(6)“零”停滞(Delivery快速反应、短交期)最大限度地压缩前置时间(Leadtime)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。(7)“零”灾害(safety安全第一)人、工厂、产品全面安全预防检查。SF巡查制度。二、认识浪费1．何谓浪费如果一个企业每天都在大量“烧”钱，你能指望企业能获得最大的利润吗?可能有人会说，我赚钱这么辛苦，还能“烧”钱?可事实上我们大多数企业都在“烧”钱，只不过不是用火烧，而是企业中存在大量的浪费，白白地花掉了许多十分辛苦才挣来的钱。否则生产完全一样的产品为什么利润差距那么大?如果不相信的话，让我们来看看许多企业的状况：各工序旁摆放的大量等待加工或已加工的零件、在制品；仓库中存放可供使用二三个月的物料；随时可以买到的普通包装箱半年前一次2采购一大批，然后逐月慢慢使用；等等，毫无疑问，这些会造成场所浪费、租金损失、流动资金被占用、利息损失“过量储藏等的报废、无谓工时的发生、管理成本的增加。这些浪费现象无异于在“烧”钱。精益生产的特点是消除一切浪费追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。精益生产所言之浪费，比通常所说的浪费的概念要广泛得多、深刻得多。按照丰田公司的定义，“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费”。这个定义中的“绝对必要”比较含糊，没有一定的标准。美国一位管理专家对此作了修正，“凡是超出增加产品价值所必需的绝对值最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费”。这里有两层含意：一是不增加价值的活动，是浪费；二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费.什么是浪费:·不增加价值的活动，是浪费；·尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。以下的说明将有助于我们理解精益生产方式中有关浪费之定义的内涵。在生产过程中，只有实体上改变了物料的活动才能在生产过程中增加价值。加工零件，增加价值；组装产品，增加价值；油漆、包装，也增加价值。不过，工厂中很多常见的活动并不增加价值。例如：点数不增加价值，库存不增加价值，品质检验也不增加价值。许多人认为搬运会增加价值，其实恰恰相反，搬运不仅不增加价值，反而可能会减少价值(常常引起损伤、报废)。这些活动不增加价值，但增加了成本，因而都是浪费。此外，工序间如果有2个在制品就能维持正常生产，则超出2个的部分都是浪费，因为所用的资源超过了“绝对最少”的界限。2．浪费的种类现代IE从两个方面来专业分析发现这此浪费。(1)全面生产系统的浪费5MQS的浪费(见表11—1)表11-15MQS的浪费分类浪费说明5人的浪费1．行走的浪费2．监视的浪费3．寻找的浪费4．动作的浪费5．职责不清的浪费走一步一秒的浪费CNC操控的无谓监视找寻物品的时间浪费不增值的动作浪费不知自己的真正职责，人制管理的浪费材料的浪费1．原料的浪费2．螺栓的浪费3．焊接的浪费4．功能的浪费5．不良报废的材料多余原料过多螺栓连接，设计不良，螺栓连接本身就是浪费焊接过多多余功能造成的材料浪费报废本身就是浪费设备的浪费1．大型机械的浪费2．通用机械的浪费3．传送带的浪费4．压缩机的能力过剩5．故障的浪费批量生产带来的搬运、停滞等大型设备所致的浪费通用机械功能多数只用一半，一半以上的多余投资只用作传送的皮带是一种浪费全自动气动装置造成压缩机过多投入机械故障的浪费3M作业方法的浪费1．批量加工的浪费2．库存的浪费3．搬运的浪费4．放置(停滞)的浪费5．等待的浪费6．不平衡的浪费由于批量生产造成的浪费库存本身就是浪费设备布局的浪费工序过于细分化造成的浪费能力不平衡造成的各种等待、停滞流程混乱造成的浪费管理的浪费1．资料的浪费2．会议的浪费3．管理的浪费4．通信的浪费5．工作单的浪费资料不用便是浪费会议本身的目的不明确就是浪费管理本身就是浪费，目标、职责不清信息的目的性不明确就是浪费工作单的编制填写确认保管都是浪费QQ品质的浪费1．不良品的浪费2．修正不良的浪费3．错误的发生4．检验的浪费5．品质管理的浪费不良本身就是浪费治标不治本的浪费只有临时对策，不追究根本原因的浪费品质管理的事后检查本身就是浪费S安全灾害与事故的防止安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全第一生产要素的5MQS是Man(人)，MateriaI(材料)，Machine(机械)，Method(作业方法)，Management(管理)，Quality(品质)，safety(安全)。(2)现代IE的八大浪费现代IE的八大浪费是现场管理与革新中的浪费重点(见表11-2)。表11-2现代IE的八大浪费NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费1过多制造的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果2库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费3搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费4不良品的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费3加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费6动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费7等待的浪费人、机械、部件、在不必要时发生的各种等待等待的浪费8管理的浪费管理本身成为一种专职的工作发生的浪费事后管理的浪费现代IE的八大浪费：①制造过多(早)的浪费：精益生产强调“适时生产”：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客(或下道工序)已决定要的数量与时间。例如：顾客要买1000个，1元／个，生产了1200个，它并没有带来1200元的收益。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。同样，许多工厂内在许多工序处都放置有不少在制品，所有工序处的在制品数量之和换算成现金恐怕是一笔巨款吧。与理想状态之各工序间只有一个在制品在流动的状况相比，多余的都是浪费，4算一算，触目惊心。许多工厂都存在制造过多或过早的现象，最大的原因恐怕是因为他们不知道这是一种浪费。相反，在我们所接触的许多企业经营管理者认为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失(设备买回来是用来生产零件的，让设备停下来简直不可思议)，这是一个很大的误解!企业的利润从何而来?绝不是来自中间工序多生产的在制品，真正利润的产生是来自于卖出去的产品。生产没能带来效益仅是增加厂库存量，是浪费!因此，认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能损失，是一种见树不见林的思维，它只反映过程控制的低水平，必须摒弃。制造过多(早)的浪费在八大浪费中被视为最大的浪费，它会带来以下现象：·提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到多少实在的好处。·把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远存在下去。失去了不断改善、进而增强企业体质的机会。·使工序间积压在制品，会使制造周期变长，且所需的空间变大(许多企业车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，或有许多面积不小的所谓中转库是十分典型的现象)，产生大量工时浪费。·产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出的物流作业变得困难。·增加踏板、包装箱(周转箱)的需要。·库存量变大，管理工时增加。·利息负担增加。②库存的浪费(含中间在制品)库存包括：·零部件、材料的库存；·半成品的库存；·成品的库存；·已向供应商订购的在途零部件。已发货的在途成品库存的浪费主要表现在：·产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动作；·使先入先出作业困难；·资金占用(损失利息)及额外的管理费用；·物品的价值衰减，变成呆料、废料；·占用空间、影响进出料，且造成多余的仓库建设投资；·掩盖问题，其中最大的问题是管理混乱，无法做到量化管理。5调整时间长故障故障调整时间长能力不平衡缺勤计划有误偶发停产不良品品质不稳定能力不平衡计划有误缺勤不良品偶发停产库存高度（a）库存水平高问题被掩盖品质不稳定库存高度（b）减少库存发现问题图11-1库存水平与问题如图11-1所示，库存水平高会将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。如机器经常发生偶发故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、工人缺勤、备件供应不及时等问题，由于库存水平高，不易被发现。此时你所能看到的(露出水面)只是不良品、设备故障，当减少库存时就能发现许多问题。解决这些问题，然后再减少库存。最终物料就能顺利地按计划在各车间、各工序间流动。精益生产就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，不断消除浪费，进行永无休止的改进。它不仅是一种方法体系，更是一种精神、一种文化、一种战略。库存更严重的是其造成的无形损害：·没有改善的紧迫感，阻碍改善的活性化因为库存量一多，机械故障不会马上有大的影响，故对策可以慢慢来，产生了不良品也一样，可以慢慢来。同样地，换模调整时间也永远不会排在优先解决之列，这样，就似乎变成没有什么需要改善了。一个没有改善意愿的企业思想是僵化的，一个缺乏改善意愿的企业是难以长期生存!不要指望兔子都会睡觉，让乌龟慢慢赶超，那只是童话而已。·设备能力及人员需求的误判由于库存量存在，设备能力不平衡也不容易看出来(库存越多，越不容易看出)，人员需求是否过剩也无法了解。·企业严重流失基层的智慧当人感到自己只是企业或别人赚钱的工具时，他所愿意贡献的智慧是有限的，企业的活力就无从谈起，这与精益生产的以人为本、全员参与是相背的。与传统管理中“库存是必要的恶物”的观点截然不同，精益生产认为“库存是万恶之源”，必须加以消灭或大幅度减少!③搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。·物品移动所要的空间浪费；·时间的耗费；6·人力、工具的占用的浪费。目前国内有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。其现由是没有搬运如何做下面的工作?正因为如此，很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。也有些人利用传送带的方式来减少“搬运”，此种做法可谓治标不治本，造成搬运的问题并没