第十一章培训学校团队管理

第十一章、培训学校团队管理没有完美的个人，只有优秀的团队！对于一所培训学校而言，要在激烈的社会竞争中站稳脚跟，实现可持续发展，必须重视培训学校的团队建设。笔者认为，在培训学校的团队建设中，需要把握以下五个着力点：——共同的事业凝聚团队。董事会要审时度势、科学决策，明确培训学校发展方向，设计美好的愿景；全校上下想培训学校之所想，急培训学校之所急，同心同德，形成一种“干事业、打江山”的工作氛围；培训学校应具有和谐的内部关系、宽松的外部环境、较高的社会声誉，教职员工才能在培训学校工作中找到成就感、光荣感和归宿感。——领导的魅力感召团队。领导的魅力首先是校长的魅力。作为校长，首先要理解董事会的意图，执行董事会的决议，遇事多交流、多沟通，校董之间形成合力；其次，应是一个事业型、开拓型的领导，有思想、有能力、有魄力，懂管理、懂教学、会营销；其三，要善待每一位员工，团结人、信任人、关心人、尊重人、培养人，把大家紧紧地团结在一起。——科学的机制激励团队。第一，构建科学的用人机制。择优录用、公平竞争，干部能上能下、教师能进能出；不拘一格用人才，把合适的人用在合适的岗位上。第二，制定科学的薪资体系，多劳多得，优劳优酬。培训培训学校的薪资体系，应包括基本工资、课时工资、绩效工资、福利工资、校龄工资等，解决干多干少一个样、干好干坏一个样的问题。第三，建立科学的考评机制。考评态度和考评能力相结合，考评过程和考评结果相结合，定量考评和定性考评相结合。第四，建立有效的培训机制。把教师培训、促进教师专业化发展作为一种制度，号召教师学习、鼓励教师进步，建设学习型、专家型团队。——丰厚的待遇吸引团队。作为培训学校的举办者和管理者，应该真正树立“事业留人，待遇留人，情感留人”的团队建设理念，最大限度地提高教师的待遇。按照相关的政策法规，兑现养老保险和医疗保险基金；理顺和当地教育人事部门的关系，解决教师的职称评定、评先评模、和业务进修方面的问题，把福利送进门，把温暖送到家。——先进的文化提升团队。校园文化建设是培训学校团队建设的抓手，主要包括以德立教、教书育人、为人师表、爱岗敬业和无私奉献等内容。培训学校要努力建设自己的制度文化、管理文化、教研文化和人际文化，让每一位教职员工在先进文化的熏陶下，提高自身的综合素质，从而提高团队的凝聚力和战斗力。就当前一些培训学校管理权而言，当核心管理权被指派给个人，存在于有能力的管理者手中，只能发挥短暂的作用。一旦这些管理者离职，培训学校往往会处于滑坡或停滞不前的境地。因此，有必要在培训学校管理改革，实践民主治校，不断完善科学民主决策机制，从个人领导走向团队民主管理，使之成为广泛和持续地对培训学校发展目标产生影响和推动的因素。一种共享的承诺和价值观在培训学校里成功地分配权力、实施团队管理能够推动培训学校的可持续发展。这是因为，“培训学校成功是集体共同的目标，是集体共同努力的结果；培训学校全体教育的连贯和统一，能加深个体教育的深度和真实度；教师的关系是促进培训学校发展的关键。”培训学校管理团队，是一个以“支持校长”为职能的管理机构，该机构通常包括校长、副校长和其他有重大管理责任的教师。团队成员各司其职，参与重大决策以及代表其他工作人员作出日常管理决议。“管理团队”中的“管理”一词涉及到管理层（为团队设置方向）和管理活动（精心策划团队的运作）。从个人领导走向团队民主管理，是在培训学校内部逐渐建立一种要求人们因责任、义务、正义感、承诺以及其他带有道德意味的缘由而作出回应的过程。也是一种共享的承诺和价值观、一种共同体的规范在培训学校中逐步确立的过程。只有当人们对专业的理想作出承诺时，才会形成的一种管理模式，是“美好的东西使人们去做”，去发挥各自全部的潜能。团队管理，促使培训学校内部和培训学校本身转变为一个学习共同体，激发成人的求知、探寻和反思精神，造就自我学习者和自我管理者。每天，教师减少一点对上司和管理者的依赖，就会增加一点对自信和自我智慧的依靠。注重过程，更有效率首先，教师和员工有权参与促成培训学校发展的决议，因为这些决议将影响他们的工作。由于教师将自己的职业生涯贡献给培训学校，他们有权参与决策，有权享受因密切合作而产生的同事关系，教师还有权获得管理培训学校这方面的经验，以促进他们的专业发展和职业抱负。管理团队可为个别小组成员提供较大机遇，如参与业余职业培训。凭借所学知识，成员可能会改进在目前岗位上的表现，为晋级做好准备。其次，在培训学校里，成人的工作关系在促进儿童社会化发展方面起着象征性的作用。作为榜样，教职员有责任在他们的工作关系中传达一种合作的信息，而这种合作行为正是教师期待学生去仿效的。再其次，引导教师注重合作过程，而不是领导结果。团队管理可能比单独行动的校长更有办事效率。培训学校教师是相互依存的：每个教师都应该贡献一份领导力。培训学校教育的共同任务，只有通过合作才能顺利达成。如果通过教师的共同努力能实现培训学校发展目标，则完全有必要实施分权领导和团队管理——通过相互承诺和支持，使教师能够完成更多的任务。构建相互尊重的行为模式培训学校团队管理，“盟约性共同体”是关键。首先，它表达了一种相互信任、相互亲善以及互惠互利的关系，能激发教师共同承担相互支持和帮助的义务与责任。从这个角度而言，团队管理有助于形成互利共生的培训学校合作文化。当“校长放下权力，与培训学校教师相互信任与尊重”成为显著特征的时候，教师会觉得少了一种教学的孤独感，由此可增添士气，激发其参与培训学校管理，共同承担使学生成功的教育教学集体责任。其次，团队管理将促进目标共享意识的形成。在校长描绘出培训学校发展蓝图，制订培训学校发展规划之时，培训学校教师能够关注培训学校发展愿景。随着时间的推移，培训学校将成为一个具有真诚的认同感和许多正向影响力的共同体。总之，团队管理，是在培训学校内建立一种认同教师的专业承诺和尊重教师技能知识的准则，其结果是形成一种相互尊重的行为模式，包括培训学校管理者与教师、教师与教师、教师与学生的相互尊重，从而增强教师以及学生尊重他们自己的可能性，鼓励人们以实际行动去承担更高层次的责任。校长领导力的提升是关键对于选择实施培训学校团队管理的校长，应如何理解并真正实施从个人领导走向团队民主管理呢？首先，管理理念的更新。培训学校的管理需要认识并要乐于分析为管理所提供的价值观念、原则和态度。事实上，在价值观念与管理之间存在着一种强大的互动，因为价值观念的选择将会直接影响采用的管理模式。新的教育领导模式中，培训学校价值观念已经日益渗透到教育这个迄今仍被认为是“纯”专业的领域。因此，中小培训学校不妨借鉴一下培训学校管理的理念，在培训学校内部推动“内行管理”，将管理与课堂实践直接关联，并将教师视作为专业的“内行人”，共同参与培训学校发展规划的制订和推动目的的实现。其次，自我提升领导能力，组建专业管理团队。团队管理能够推动培训学校摆脱等级制、暗箱操作和家长作风的束缚，从而迈向灵活专业化时代。校长应在其周围建立起一支有凝聚力的“高级管理队伍”，帮助其从日常的行政管理中摆脱出来，将更多的精力投入到课程与教学领导，致力于构建符合培训学校发展方向的教学文化等。实施改革之前，中小培训学校校长必须认识到，基于这项改革的最终目的，是通过尊重专业价值、激励教师尤其是第一线教师参与、合作，形成团结和谐、互谅互让、积极向上的培训学校文化，从而推动教育质量的提高。为此，校长们有责任自我培养、提升个人将培训学校的管理导向更民主的方向所必须具备的领导才能。以共同的价值观、培训学校发展远景为基础推动团队管理。理想中的中小培训学校团队领导与管理，能够使得教师变得更少地依赖管理者，更具自我管理能力，并能够更充分地分担管理者的负重。显然，授权的全部力量来自于和目的相连：只有人们的决定体现了培训学校共同体所共享的价值观，才有可能人人自由地做有意义的事情。如果培训学校无法提供支持，扫除团队领导与管理的障碍，校长将无法成功地实施授权。因此，共同的培训学校发展愿景、合作的培训学校教师文化、共享的价值观等是校长实施分权领导，从个人领导走向团队民主管理的重要基础。团队管理制度一、培训学校团队组织在推行素质教育中肩负着培养有文化、有纪律、有道德、有思想的社会主义“四有”新人和党的事业合格建设者、接班人的使命，更要培养学生综合素质，保证其健康成长的政治方向，培训学校团队工作在创新培训学校教育方式上发挥了积极作用根据学生身心发展的需要、完善人格的需要和自下而上发展的需要，培训学校团队组织区分层次，有针对性地开展思想教育、阵地教育和典型教育，激发学生参与兴趣，愉悦身心，陶冶情操，锻炼才能，增长见识，维护权益，满足学生需求，受到学生欢迎。培训学校团队工作提高学生的学习成绩的同时，也要与基础教育的改革与发展有机结合起来，使团队活动的教育内容与实施素质教育的总体要求相互交融、相互促进。通过把教育内容寓于丰富多采的受学生欢迎的各种兴趣活动和实践活动中去，根据时代的要求更新和发展培训学校团队工作内容，转变教育观念，虚功实做，让学生了解社会，认识自我，明辩是非，增强抵御社会不良风气侵蚀的能力。培训学校团队工作是依托培训学校和学生开展的，要保证培训学校教学计划的顺利实施，不能主次不分，影响培训学校正常的教学秩序。要通过制定合理的工作规范、方案，争取培训学校的最大支持，把握时机，开展活动，使培训学校教育上水平、上档次、上台阶。学生是培训学校团队的工作对象，他们的参与程度直接影响团队工作的深度和广度。要把服务学生健康成长放在首位，维护他们的权益，满足他们的需求，培养他们的能力，提高他们的素质，把培训学校团队工作做出实效，将培训学校团队工作做大做实。革命导师马克思说过：“人不是一件东西，他是置身于不断发展过程中的生命体，在生命的每一时刻，他都正在成为，却又永远尚未成为他能够成为的那个人。”团队发展亦然。当前，我们探讨“打造什么样的培训学校管理团队”、“如何打造理想的培训学校管理团队”，或许首先需要思考的还是“我们要打造什么样的教育”、“如何打造面向世界、面向未来的中国教育”。因为对后者的不同理解和回答，直接影响并决定着培训学校管理方向的选择和管理价值的追求。经典的表述和教育方针永远同出一辙：培训学校是培养人的场所，教育不仅要对学生的升学考试负责，要对学生的终身发展和幸福人生负责，还需要为建设一个自由、民主、多元、开放，充满法治和人权精神的社会负责。那么作为教育方针最直接的基层贯彻者，和培训学校办学思想最直接的体现者，培训学校管理团队全体成员必须真正确立起以人为本的管理理念，切实将人的发展作为一切工作的出发点和落脚点，要坚信只要创造一定的条件，人人就能很好地工作，人人都会希望自己取得成功；培训学校管理团队内部应该洋溢着高度的社会使命感和责任感，人人都能找到自己的位置并且努力去实现这种存在的价值；培训学校所制定的目标不会是硝烟弥漫的指标和急功近利的数字，而是致力于广大师生身心的健康发展和精神的饱满敞亮；培训学校所开展的活动完全不需要像行政管理那样层级森严、程序刻板，而是会尽最大可能让人的尊严和潜力不断得到尊重和激发；培训学校的文化始终呈现出使命、愿景和核心价值高度统一的态势。然而，如果我们在尊重教育方针和教育规律的同时，更深刻地认识到：社会主义初级阶段教育需求旺盛与教育供给相对不足之间的矛盾依然突出，教育发展的程度仍滞留在你死我活的残酷竞争阶段；不仅如此，人作为社会文明的符号之一，自身觉解的程度也有待提高，那么，我们必须严肃地告诉自己，形势比人强，培训学校管理不能好高骛远，备受争议的“县中模式”未必不是我们所需要的管理。从手段服从效果的角度来看，那种目标单一集中、分工具体明确、执行坚决有力、调控果断及时的强势培训学校管理，效用可能更显著。当然，上述只是两种极端的情况分析。事实上，当前完全采用麦格雷戈泾渭分明的X理论或Y理论，采取截然相反的做法来进行管理的培训学校是不存在的。没有培训学校只提人本关怀，完全忽略内部的必要监控；也没有培训学校只重惩罚管制，从而无视管理对象在管理活动中的能动作用。大多数培训学校会根据形势的变化和管理的