第十二章 组织理论与设计

1第十二章组织理论与设计第一部分本章概要1.1重要概念1.组织(organization)：动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。因此组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。2.组织结构（Organizationalstructure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。3.工作专门化(jobspecialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。4.控制幅度(spanofcontrol)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工。5.命令链(chainofcommand):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。表11－1不同阶段的组织理论1古典行为现代时代手工业时代（工业革命前时代）机器生产时代（工业革命时代）系统时代（现代化大工业生产时代）理论基础经济人社会人决策人组织特点独断从小到大的分解从个别转向整体主要理论泰罗的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编22．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。这些要素一般包括工作专门化(jobspecialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(spanofcontrol)、命令链(chainofcommand)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。表11-2在设计适当的组织结构时需要回答的6个关键问题关键问题答案提供1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作专门化2.对工作进行分类的基础是什么？部门化3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？命令链4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？控制幅度5.决策权应该放在哪一级？集权与分权6.应该在多大程度上利用规章制度？正规化3．基本组织结构（1）直线结构有时也称作“军队式结构”。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。（2）职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。（3）直线职能制的特点是在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。（4）事业部结构，钱德勒称之为“多分支公司结构”。在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。（5）矩阵是一种实现横向联系的有力模式，矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。（6）超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。（7）团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。4.新型组织形态的类型（1）无边界组织无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：①通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。②为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。③充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。（2）虚拟组织3虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。（3）横向组织结构横向组织结构是一种新的组织结构形式，它使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。例如研发部门根据新产品研发核心模块来组织研发团队，采购部门根据采购业务来组织采购团队。横向组织的结构层次大大减少，成为扁平化组织，传统的职能部门只有保留少量的高级管理人员。（4）混合型组织大型组织通常使用混合型结构将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。其中，多维结构就是事业部结构和矩阵结构的混合，它实质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。5.跨组织设计一种跨组织设计的类型是一些业务非常多元化的企业集团。如三星既生产家电产品、通讯产品，也经营建筑、金融、保险等业务，其各分公司受母公司统一指挥。在垂直一体化的情况下，企业集团可以为这些分公司提供内部的市场及供应商渠道，因为各企业会相互支持。另一种跨组织设计的类型是战略联盟。战略联盟指两个或两个以上的独立的公司为运作新业务而合作的组织类型。战略联盟的参与组织的合作可能在市场，也可能在技术、生产等方面展开。模块化组织（modularorganization,也叫组织模块化）也成为了不少学者研究的热点，与传统竞争时代相比,新的竞争时代的企业组织形式发生了很大的变化,大型的科层制组织形式被松散的网络组织形式所取代；生产不再仅仅由一个纵向一体化企业来独立完成,而是由网络组织中的成员企业跨越各自边界来共同完成一项生产职能,这种松散的企业组织形式被称为模块化组织。2.2案例分析参考一、案例简介2012年，中兴做出了战略调整，变身为解决方案供应商，并定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标。中兴为此成立了全新的架构流程部门，整合了原先的IT部门、流程管理、考核激励办公室、市场研究部、战略规划部等，以确保新体系的顺利运转。其中一个重大的结构调整是将与区域销售并存的产品线体系打破，分割为方案经营部和研发部门，形成销售、市场和研发的功能结构，并借此实现方案经营的新思路。新架构不仅满足了中兴的经营战略调整，而且减少了许多内部沟通成本，一切面向客户需求。根据评估，新架构已经基本达到第一阶段的两个目标，一是业务平滑过渡，结束了十几年的产品线经营方式，克服了许多内部效率低下的问题；二是实现了综合方案能力，包括在运营市场、政企市场等。4二、案例分析要点对此案例的分析，可以根据各种事业部结构、矩阵结构、混合型组织结构的特点对中兴的结构调整、华为的组织结构进行展开分析。简单分析如下：1．中兴组织结构调整的目的（1）变身为解决方案供应商，定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标（2）将面向全球市场的产品线变为更加聚焦区域市场（3）减少内部沟通成本（4）给用户带来最佳的体验，实现从发掘需求到满足需求的准确快捷，把用户的需要变成研发人员的需求2．中兴组织结构调整状况（1）成立了全新的架构流程部门，整合了原先的IT部门、流程管理、考核激励办公室、市场研究部、战略规划部等；（2）将与区域销售并存的产品线体系打破，分割为方案经营部和研发部门，形成销售、市场和研发的功能结构（3）在全球设立15个联合创新中心，与市场和用户一起，开发满足客户需求的产品（4）设立了政企网方案经营部3．影响中兴公司组织结构变化的因素（1）组织环境因素发生变化：a.互联网的加入导致通信业的商业模式已被颠覆，造成产业发展的路径改变，单一的技术变革无法驱动产业升级b.外部环境的激烈变化和竞争加剧，中兴感受到来自前端市场和客户越来越大的压力c.日益暴涨的流量需求却未带来运营收入的增长，使得运营商投资更加谨慎，连带包括中兴在内的设备供应商陷入低谷d.电子行业发展的整体经济环境不佳，巅峰不再（2）公司战略变化：公司进行战略调整，从最初的产品销售型公司转变为解决方案供应商，并定义电信运营、终端、政企和家庭四类战略市场，以实现跻身全球前三的目标。（3）企业文化的转变：公司文化转型为重视用户体验效果（4）原有结构导致内部矛盾突出，效率低下4．借鉴与启示（1）组织结构的调整应与公司发展阶段和战略相匹配（2）对市场环境的变化保持敏锐的洞察力，随时据此改进组织结构（3）组织结构的设计要尽快反映出客户的需求，以快速满足客户的需求为前提（4）没有永远适用的模式，当原有的组织结构弊端凸现之后要尽快调整5第三部分：教学拓展3.1延伸材料阅读中国文化特征与组织设计在一个特定的文化背景中，人们秉承特有的价值观和行为方式。而旨在提高企业经济效益而进行的组织结构调整，往往建立在西方文化价值观基础之上。比如授权、使用团队、强调自主管理等观念，常常与较低的权力距离、较弱的不确定性回避和较强的个人主义有关。当所有这一切应用到传统中国文化和共产主义公有制历史悠久的社会，而个人的作用又不突出时，问题和麻烦就接踵而至。重新塑造和改变行为模式的尝试通常会对根深蒂固的观念构成威胁，此种社会观念往往具有依赖性、家长式统治，采取随遇而安以及埋没自己态度的特征，而不具有那种过分自信的人生价值观。根据权变组织理论的观点，组织设计，要适应环境特征而改变。适应的目的，是为了通过组织结构的作用，更好地实现组织的追求。因此，组织设计需要考虑文化因素的影响。一、组织形态与背景政府和公共部门的组织设计采取了典型的官僚组织结构，有一整套严格的程序和办事制度。从组织形式来看，与韦伯的官僚组织设计很相似。但是，中国的政府和公共部门与西方传统的官僚设计相比有一个很大的不同，那就是党务部门对权力的控制。在中国的政府和公共部门当中，除了行政管理组织之外，还有一个党务管理系统，根植于行政管理系统之中。党务管理系统中的工作人员工资，由国家财政支付。更重要的是，党务管理人员的职权大于行政人员职权。所有科级以上的公务员，均由党务部门认命、考核、晋升或者辞退。国有企业的组织设计，最初完全参考公共部门的组织设计，经过20多年的改革，逐步向现代企业组织设计靠拢，但仍然带有传统国有企业的烙印，保留了党团管理系统，相关管理人员的工资由企业支出。企业内管理人员按照公共部门的方式授予行政级别，科级以上管理者由党务管理部门负责认命、考核、晋升和辞退。私营企业的发展是最近20多年的事情。民营企业从无到有，从小到大，在发展的过程中，其组织形态比较多样，主要有家族企业、合伙制企业、有限责任公司和上市公司，其中家族企业占据主导地位。二、中国文化背景下的组织特征1．专业化程度低中国历史上工业基础差，科学落后，是专业化程度低的主要原因。但是，组织设计上的文化考虑，也是原因之一。企业组织设计，要考虑组织内部的专业分工，考虑企业组织的边界，哪些由企业自己提供，哪些从组织外购买。中国企业组织设计普遍存在“大而全”、“小而全”状况。主要表现在企业盲目追求自成体系，企业间专业协作化程度低，大、中、小企业间缺乏有效的分工协作。以汽车为例，汽车工业是一个专业化要求较高的行业，在日本，一个汽车厂的零部件协作厂就有上万家，而中国一汽、二汽的协作厂尚不足200家，多数零部件靠汽车厂自己生产，而不是由有专业水平的零部件协作厂去生产，这样势必严重影响