第十五章冲突与谈判

第十五章冲突与谈判274第十五章冲突与谈判章首语冲突是一种客观存在的、不可避免的、正常的社会现象，是组织行为的一个部分。企业作为社会中一种重要的组织不可能不存在冲突。当其中的一方（个体或群体）感觉自己的利益受到另一方（另一个体或群体）的反对或威胁时，冲突就会发生。冲突意味着相应的个体或群体之间的利益不一致以及一系列的冲突问题和事件。一方面，冲突可能损害组织的效率，另一方面，适度的冲突也可能激发组织的创造性。因此，为了协调组织内部及组织间的人际关系，提高组织的生产效率，当冲突发生后，冲突的处理方式是非常重要的。谈判作为一种重要的而且有效的冲突处理方式，是对发生冲突的个体或团体就各种可能的协定进行协商和讨论的过程。在本章中，我们从几个方面来研究冲突和谈判。首先，人们对冲突的认识是在不但变化的，从过去片面否定冲突到今天认识到冲突的二重性，这一过程与企业组织的变化是紧密相关的。冲突既有破坏性，又有建设性，因此对组织管理者提出了更高的要求。其次，从冲突产生的原因来看，群体目标的不一致、群体之间的差别、资源的稀缺、任务的不确定、报酬分配方式、文化差异等都可能导致冲突。因此，有效的管理者必须使用有针对性的冲突管理策略和方法。第三，谈判是解决发生冲突双方矛盾和分歧的一种沟通方式。谈判可以分为分配谈判与综合谈判，从矛盾的长期解决来说，综合谈判的优势要明显一些，当然，分配谈判在很多时候也是必要的。为了确保己方在谈判桌上获取最大收益，谈判前的准备工作是非常重要的，从搜集信息、制定谈判方案到地点的选择以及让步方式的运用，事无巨细，应该尽可能地考虑周全。在谈判时，策略和技巧的运用会直接关系到谈判能否达到自己的预期目标。此外，文中还分析了影响谈判有效性的几个因素。第一节冲突的概念与类型一、冲突的概念冲突作为一种经常性的因素广泛存在于组织活动的过程之中，影响和制约着组织和个体的行为倾向和行为方式，是组织活动的基本内容和基本形式之一。但要给冲突下一个准确的定义是非常困难的。因为可以从不同的侧面来理解它。政治学认为，冲突是“人类为了达成不同的目标与满足相对的利益形成的某种形式的斗争”。它强调的是目标和利益在冲突中的意义，将目标利益作为产生冲突的根本原因。社会学认为，冲突是“两个或两个以上的人或团体之间直接的和公开的斗争，彼此表示敌对的态度和行为”。它强调冲突双方的态度和直接、公开的斗争形式。组织行为学认为，“冲突是同一组织的人们在相互交往的过程中，由于分歧、争论和对抗而使彼此关系出现的紧张状态”。它强调冲突所造成的环境压力。管理心理学认为，“冲突是两个或两个以上的人或团体的目标互不相容或互相排斥，从而产生心理上的矛盾”。它强调冲突的心理因素。根据企业组织的行为特征，可以将冲突定义为：冲突是相互作用的主体之间存在的互不相容的行为和目标。即冲突是从相互依赖中产生的，两个毫不相关的行为主体之间是不会发生冲突的。第十五章冲突与谈判275从相互依赖的角度出发，我们会发现，人们并不只是因为彼此之间存在不同的利益或不同目标才会发生冲突，两个具有完全相同利益或目标的主体之间也可能发生冲突。也就是说，并不是只有竞争才会引起冲突。无论是竞争还是合作都可能引发冲突。比如一个研究与开发小组的成员，彼此之间都对团体目标有着高度的责任感，但也可能因为在完成工作的方法、个人努力程度的大小以及利润分配方案等发生冲突。一般来说，竞争中的冲突是由于各个主体要实现目标不同而引起的，而合作中的冲突是由于实现目标的手段不同而引起的。二、如何看待冲突1、传统观点在传统理论中，冲突总是被认为是有害的，它是导致组织动荡不安、混乱乃至分裂的主要原因之一。在二十世纪30—40年代，这种观点占主导地位。因为冲突破坏组织的和谐与稳定，影响组织决策目标的实现，因此是必须加以克服和予以否定的因素。J.A.塞勒认为组织跟个人一样，精力是有限的，如果这些精力大都消耗在与别的组织群体的勾心斗角和相互倾轧上，那就很少有精力来履行组织的主要职责l。基于这种认识，组织领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的主要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保证组织的连续性、有效性的主要方法之一。2、人际关系观点这种观点认为，对于所有的群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化，冲突有时还有利于群体的工作绩效。40年代至70年代中叶，这种观点在冲突理论中占主导地位。3、相互作用观点这种观点对组织冲突的看法有了根本的改变。由于在组织运行的过程中，冲突是不可避免的，而且它并不总是起阻碍作用。如果能将冲突保持在合理的程度和有限的重要事件上，则冲突能使组织更有效地运行。首先，冲突可以为组织变革提供激励因素。当群体间没有冲突时，群体可能不会进行自我评估和分析，无法发掘潜力，而冲突会刺激组织在工作中的兴趣和好奇心。组织成员间在观念和方法上的分歧迫使他们提出论据，从而不断加深对自己和别人的认识，提高群体成员和整个组织系统的创新水平。其次，冲突可以促进联合，求得共同生存。组织内的冲突能消除成员间的隔阂，寻求团体的共同生存。比如，当群体遭到更强大的外来力量的袭击时，群体很容易形成联合体来抵御对手。因此，按照现代冲突观，管理者不应不惜代价去压制个人和群体间的冲突，而是应该鼓励冲突，管理者的工作应该是设法以加强组织有效性且不产生更深敌意或破坏性行为的方式去管理冲突。作为管理者，他们应该受到奖赏的是诊断和管理冲突的能力，而不是看他所管理的单位是否平静。三、冲突的类型（一）按照冲突发生的水平，冲突可以分为个人内心的冲突、人际关系冲突、群体间的冲突和组织层次间的冲突。1、个人内心的冲突。第十五章冲突与谈判276是指当一个人面临多种选择难以决策时，个人会表现得犹豫不决，茫然不知所措。Lewin根据冲突对个人的影响把个人内心冲突分为三种类型：（1）双趋冲突。它要求个人在两个或两个以上的方案中做出选择，每个方案的结果都是肯定的。（2）趋避冲突。在选择方案既具有肯定特征又具有否定特征时就会发生矛盾，其肯定特征能吸引个人，而否定特征又排斥个人，导致个人内心按时冲突。比如，企业的投资项目，高收益必然伴随高风险，此时的决策主要取决于个人对风险的态度。（3）双避冲突。当个人面临两个或两个以上具有否定特征的方案需要进行选择时，冲突就出现了。通常，个人会比较两者之间的细微差别，按照一定的标准做出选择，所谓“两害相权取其轻”。2、人际关系冲突。是指两个或两个以上的个人在各自目标实现的过程中发生的对抗，它可能发生在群体成员内部，也可能发生在两个不同的群体成员之间。若是后者，则会导致群体间的冲突。此时的人际关系冲突具有以下特征：（1）一方的结果如何取决于对方如何行动，即双方之间具有相互依赖关系。（2）强调个人行动结果和合作行动结果的差别。个人行动的最佳不是合作行动的最优结果。（3）冲突的解决需要双的信任，但是往往事与愿违。即使双方事先已经知道各种不同情况的结果，但以后依然会选择对自己最有利的作法，而不敢相信对方。3、群体间的冲突。是指同一群体内部成员之间的冲突，它会导致成员分化为两个或更多的小群体，从而将群体内的冲突转化为群体间的冲突；也可能是分别处于两个群体内的成员间的个人冲突逐渐升级而成。群体间的冲突通常有以下几种形式：（1）垂直冲突。它是指组织中通过纵向分工形成的不同层次间的冲突，即上级部门和下级部门之间的冲突。冲突的产生有可能是由于上级部门对下级部门监督过于严格，或下级部门的“次级目标内化”造成的；也可能是由于双方缺乏交流，或掌握的信息不同导致认识上的差异造成的。（2）水平冲突。它是指组织中通过横向分工形成的不同层次间的冲突，也称功能冲突。组织中的工作人员往往因为各自所执行的职能不同，看问题的角度会有差异，很容易发生冲突。比如，企业中生产部门和销售部门在强调各部门目标实现对企业的作用时，往往会抱怨对方。（3）指挥系统和参谋系统的冲突。在直线——职能制的组织结构中，参谋人员经常抱怨，自己被要求理解直线人员的需要，给他们建议，但他们却忽略了自己的存在。因为参谋人员的成功必须依赖直线人员接受自己的建议，但直线人员却并不一定需要参谋人员的建议，这种不对称的关系是形成二者冲突的主要原因。（4）正式系统与非正式系统间的冲突。在组织存续的过程中，人们之间会自发形成一些非正式的联合体-----非正式组织（系统）。这些非正式组织的成员可能会跨越不同的部门，也可能来自组织中不同的层次，他们形成的基础也不尽相同，有的是一种地域关系，有的是有着共同的兴趣爱好等。这些非正式组织对正式组织中的各种活动起者潜移默化的作用，有时甚至还妨碍正式组织目标的实现。但是，过去的很多管理者忽略了非正式组织（系统）的存在，或者对非正式组织采取压制的态度，这样极容易导致非正式组织与正式组织之间的冲突。（5）组织层次间的冲突。从系统的观点出发，任何组织都是属于一个更广泛的环境系统的子系统，为了生存和发展，组织必须与外界环境之间进行各种要素的交换，并第十五章冲突与谈判277在交换过程中求得一种动态平衡。于是，组织在与其生存环境中的其他一些组织发生关系时，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。如企业与他的竞争对手之间会发生冲突，各个政党与其对手之间的竞争也是不可避免的。甚至可以说，组织内部的冲突是在其外部冲突的影响下造成的。（二）根据冲突产生的原因及其影响，可以将冲突分为功能正常冲突和功能失调冲突，或称为建设性冲突和破坏性冲突。凡是有利于达到组织目标的是功能正常冲突，凡是阻碍达到组织目标的是功能失调冲突。冲突对群体或组织绩效的破坏性结果是广为人知的。那么，冲突作为一种动力是怎样提高群体绩效的呢？一般来说，较低或中等水平的冲突有可能提高群体的有效性。如果冲突能提高决策的质量，激发变革与创新，调动群体成员的兴趣与好奇，提供公开问题、缓解紧张的渠道，培养自我评估的环境，那么这种冲突就是建设性的。由于允许百家争鸣，使得一些不同寻常的或由少数人提出的建议，在重要决策中增加权重，并因此提高决策质量；它不允许群体对未充分考虑其他意见的决策以未加思索的草率态度达成共识；冲突向现状提出挑战，促使人们对群体目标和活动重新评估，并进一步产生了新思想，提高群体对变革的快速反应能力。反之，如果冲突是抵制变革的，使组织不愿意接受挑战，决策建立在少数人对现实不堪一击基础上，那么这种冲突就是功能失调的。这里要注意的是，功能正常的冲突和功能失调的冲突之间有时界限并不明显，没有一种冲突水平对所有条件都合适。某种冲突能促进某一个群体为达到目标而积极工作，但对另外的群体或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的。但基本的判断标准是群体绩效，而不是对群体单个成员的影响。因为即使是功能正常的冲突，如果其结果不能令某些群体满意，他也会认为是功能失调的。所以，我们说，如果冲突促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。（三）根据冲突内容，可分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和角色冲突1、目标冲突目标冲突是指个人或群体同时要达到两个相反的目标，由于两个目标背道而驰，不可能同时达到而引起的冲突。2、认知冲突认知冲突是指由于人们的知识、经验、态度和观点不同，对于同一事物会有不同的认识而造成的冲突。这种冲突在企业中相当普遍。如人们在采用新设备、对雇员的管理、企业的发展战略等各方面都会有不同的认识，从而引起冲突。3、情感冲突情感冲突是指由于人们对是非、善恶、好坏等观念不同所造成的。比如有些领导认为企业的首要任务是提高产量，而有些认为是提高产品质量，这是由于价值观的分歧引起的冲突。4、角色冲突角色冲突是指由于组织中个人和群体承担的任务和职责不同，从而产生不同的利益和需要，因此，在处理问题的时候往往首先考虑本人或本群体的利益而产生的冲突。比如对组织结构程序化依赖性高的群体认为生产部门最重要，对人际关系依赖性高的群体认为销售部门最重要等。第二节冲突的产生和冲突管理一、群体冲突产生的原因第十五章冲突与谈判2781、经营目标的不一致。它可能是造成群体间冲突的最主要的原因。每个部门的经营目标反映了其成员正在努力实现的确定