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在国际上，物流被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被誉为促进经济发展的“加速器”。随着国内经济的快速发展以及全球化趋势的不断增强，我国已经具备了发展供应链和物流管理的经济环境和市场条件。从物流到供应链管理的变革，正在改变企业的竞争力格局，生产企业和物流企业越来越多地使用供应链管理技术和现代科技手段，提升自己的核心竞争力。21世纪的竞争，不仅是企业和企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。虽然提高顾客的满意度以及削减成本的要求，使人们对供应链的重要性的认识日益增加，但不可否认的是中国供应链还处在萌动的阶段，还有很多不成熟之处。供应链构建强调核心企业与其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，从而提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益。在这个过程中，如何建立战略合作伙伴关系，如何实现降低成本的目的，如何把握信息化和专业化等等问题，值得大家关注。主持人语：供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用供应链管理模式，使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。在目前中国供应链的初始阶段，现状如何？问题在哪里？丁克义：对物流企业或供应链管理来讲，最重要的课题是如何面对当前的困境及如何走出困境，我认为归纳起来核心一句话，绕开低成本的漩涡，走创新发展的道路。实际上从上世纪九十年代到现在，中国的物流成本在不断地增加。我举个例子，比如说柴油，在十年前的时候才两块多钱，现在接近五块钱，但长途运输的价钱当年是每公里6.5角，现在不到两毛，在这样的状况下还怎么降低成本呢？我们看到所有的成本要素都在增加，燃油税如果实行油价上涨会更快，这种状况使物流需求方把所有问题都推给物流企业来压低价格。作为供应链中的物流供应商现在面临供大于求的局面，成本问题对物流企业造成的影响显而易见，各项成本都在增加：仓库成本在增加，工资在涨，油也在涨价，怎样做到低成本？解决这个问题，我想物流企业应该走一条价值创新的道路，通过价值创新给客户提供更好的服务，只有这样才能在供应链中更有竞争力。一家企业能够给客户创造价值才能发展起来，市场才能扩大。为什么中国的供应链说得很热闹，具体体现却不是这样的？我想有这样几个问题：第一，供应链之所以能够流行起来有两个原因，一是因特网的应用，达到远距离的信息共享；二是WTO的推广，打破了关税壁垒。我们现在讲全球供应链，发达国家掌握着研发、模块化生产的标准和销售，生产给发展中国家做。因此我们处在供应链的下游，所以反映不出供应链管理的效率高低。中央提出要自主知识产权，就是说我们要做供应链的龙头而不是中间环节，现阶段我们作为生产加工的中间环节，销售是人家去做，研发新产品也是人家控制，我们怎么能反映出供应链的效益呢？所以供应链在中国说得多，效益不明显。第二，中国企业本身社会化程度还在逐步完善当中，这个过程本身就缺少供应链的市场，供应链反映到现实中基本上还和原来的仓储运输差不多，物流只是供应链的一小部分。我觉得谈供应链不应只站在物流的角度去看，应该站在产品的研发到销售的过程去看。卢立新：供应链是企业与企业之间合作的一个理念，目前在中国做供应链的优化挑战比其他地区大很多。一直以来，中国的企业都缺少契约文化，合同的执行与相互的信任还存在很多问题。这固然是中国市场经济发展不够完善所致，但供应链管理没有契约精神怎么会有很好的合作呢？所以说契约文化的缺失是我国供应链管理面临的第一个挑战。第二个挑战是合作精神。中国人做事情喜欢大而全，小而全，我们文化里的这些东西是要花时间去改变的。具体表现在中国的个体户非常有效率，但合作却很没有效率。有个形象的比喻：一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。说明中国人擅长单打独斗，不擅长合作。但供应链是产业的分工，是一种合作。在这种文化背景下，每个人都想自己完全搞定，都不放心把工作交给别人，是很难有作为的。在中国，供应链的发展还处在探索阶段，实际操作性不强，个别企业在这方面有些成绩的话也带有一定的偶然性。可喜的是，现在大家对供应链都有了准备和初步的探索，尽管真付诸实施还要面临文化层面等等阻碍因素，但我相信供应链在中国会有个光明的未来。肖楚雄：供应链管理，旨在透过精准的计算，设法以最低的总成本支出，制造出符合客户需求的物品，并在最适当的时机配送到适当地点。所以我认为衡量供应链管理水平的高低主要是看是不是少投入多产出。目前，国内供应链管理由于多方面的原因，供应链管理还存在着许多问题，主要有以下表现：一是环节多，响应速度滞后。例如流程简化程度不高，客户所需货物不能快速交付。二是变异频发，作业时间长。比如客户收到订货的时间被延误，制造过程中意外地发生中断，货物运达客户所在地时发现受损，或者货物交付地点发生差错等，所有这一切都将使物流作业时间遭到破坏，物流系统的所有作业领域都极易受到变异的影响。三是库存量大，周转速度慢。这是由于计划一体化水平不高，造成采购计划、生产计划、物流计划、销售计划之间缺乏有效沟通和协调，这样一来整条链的库存量就会增大，企业的资金占用和周转速度就难以得到有效控制。四是物流总成本居高不下。其中运输成本是物流成本中一项最重要的项目，但目前运输资源优化整合程度不高，空载率相当高，造成浪费。五是运作质量不达标。物流成本一旦支出就无法收回。事实上，一旦运作质量上出现问题，物流的运作就要重来一遍。比如运输出现差错或运输途中导致产品损坏，企业不得不对客户订货重新操作，这会导致成本的大幅增加。如果产品存在缺陷、服务承诺未能得到履行，物流过程就不会产生任何增值价值，即使有，也是微不足道的。王鹏：越来越多的企业开始关注供应链管理，究其原因是企业在寻求新的竞争力。当企业很难再通过整合内部资源提高效率和效益的时候，便有了整合外部资源的需求和欲望，尤其是在竞争比较激烈的行业，比如日用消费品、电子IT产品等领域。供应链是一个客观存在，并不是新事物，供应链管理所强调和倡导的协作是在传统模式上的创新。谈及中国企业供应链管理的现状，我认为第一点表现是，中国大多数企业还没有真正意义上的应用供应链管理。供应链对于任何企业都是战略上的决策，要制定适合企业的供应链规划，尤其需要企业高层的推动。而许多企业高层对构建怎样的供应链管理体系仍很模糊。其次，没有形成跨部门整合一体化运作的组织架构。在供应链管理中要求高度的协同、合作、跨功能整合，目前多数中国企业采用的仍是传统的组织架构，也可以说我们正处在供应链管理初级阶段，内部整合尚未实现。再次，供应链管理实施目标不明确。在咨询项目实施的过程中，我深切地感受到，很多企业在盲目推行供应链管理，甚至还没有明确自己实施供应链管理要实现什么，找不到成本、效率和服务水平之间的平衡点，从而导致项目的彻底失败。最后，缺乏有效的供应链管理指标体系。有效的供应链指标评估是供应链管理实施的关键，不仅是供应链高效运作的监视器，更是持续改进的基石。熊晶：目前在我国供应链中，物流供应商的素质参差不齐，有规模很小的夫妻店，也有很多大型物流公司。规模的大小不一又导致了管理水平的参差不齐，形成价格的恶性竞争。另外，企业物流外包中价格是主要的竞争因素，因为国内生产企业更关注显性的成本降低，不太关心服务质量等隐性的成本降低。造成很多低价的物流供应商切入核心企业，但他们的信誉质量往往难以维持。这些小的物流企业没有先进的管理系统支持，在各方面都比较落后，仅靠价格优势在市场上占有一席之地，既不是自身长远的发展之道，也给核心企业带来隐形成本的提高，也就造成供应链的低效。我认为供应链的优化手段除了提高物流企业自身素质之外，还有库存、计划及运距的测算。距离短了，肯定成本会降低，但如果运程达不到的话，为什么还要将货放在这里呢？我们讲物流供应链关键是三部分，就是成本，服务质量和响应时间。你需要产品多少天到那里，我就多少天运到那里，这样能够减少库存，也就降低了成本，显然其中响应时间是关键。主持人语：在供应链企业之间，信息化是保证企业间信息流通以谋求利益最大化的重要手段。但是信息化也会带来企业信息安全的隐患，如何在解决供应链管理中的信息化问题同时保证企业信息安全？丁克义：供应链的企业之间，也就是其他企业和核心企业之间实际上是个中间状态的关系。企业关系大概有三种状态：在市场上企业和企业之间是竞争关系，以利润最大化为前提；在企业内部各部门之间是利益最大化的关系，为满足集团利益最大化的标准，各部门可以有所牺牲；供应链中的企业既有竞争也有利益的最大化问题。作为供应链中的一员，企业能得到发展的同时供应链的效益也要提高。但供应链中的企业又不像企业内部各部门之间的关系，虽然供应链扩大了各企业的资源，但是它们之间还有信息的封锁。比如一个核心企业，如果它没有物流能力，没有财务能力等等，供应链上其他企业就成为它资源的一部分，同样的核心企业的资源也会变成加盟企业的资源。现在，参加供应链的企业往往对别人进行信息封锁，互相之间通过一些合同进行约束，所以我认为目前企业的信息安全没有太大问题。王鹏：信息化是提高企业供应链管理绩效的关键，中联供应链的许多咨询客户在信息化过程中，一般会遇到如实施成本高、周期长、效果不明显、安全性低等方面问题，但我认为很关键的一点是企业不能为了信息化而信息化，水到未必渠成！在此建议企业在实施信息化项目前先要回答几个问题：信息化是否必须？信息化是趋势，但要选择时机。有些客户自身业务模式和流程混乱，盲目信息化只会是乱中添乱。信息化要解决什么问题？凡事都要分析现实和目标间的差距，发现差距，选择解决方案，这样才不会走弯路。要达到怎样的信息化水平？软件供应商能提供的功能和模块选择颇多，水平也参差不齐，切忌过度投资，合适最好。有怎样的支付能力？各层次的软件供应商很多，根据自己的支付能力，选择适合的，量力而行。能承受多长的实施周期？信息化从来不可能一蹴而就，而是一个不断磨合和完善的过程，不可急于求成。是否有相关的人才储备？软件供应商提供的实施顾问只是短期行为，如果企业有软件实施方面的人才，从开始就进入项目小组，不仅会促进双方的沟通和磨合，更通过项目实施培养了本企业的技术人才，事半功倍。总之，实施信息化不是让企业适应软件，而是要让软件服务企业。有关信息安全，会涉及很多技术和诚信等方面的问题。有关技术层面，国际500强公司尤其是金融领域有很成熟的实施经验，SAP，甲骨文(Oracle)，I2等软件供应商的技术也相对很成熟；与此相对应，诚信会遇到更大挑战，当企业选择部分物流和供应链业务外包时就选择了承受信息安全的风险。因为供应链管理涉及到链上诸多的环节和企业信息，链上的合作企业良莠不齐，信息安全性很难保证。对于诚信，首先我认为不能因噎废食，我们要直面挑战，不应回避退让。在这里有一个例子可以同大家分享。企业在实施VMI（供应商管理库存）时，需要向供应商公开很多业务数据，比如库存、生产计划等数据信息。但是过多端口的开放势必增加系统风险性，此时，业内采用了一个变通的方法，就是先由企业将数据打包传送到第三方的网络平台，再向供应商开放数据端口，由此便轻松解决了企业其它数据安全性的问题。信息化的道路会很艰难，但只要企业不放弃，在信息化的路上会不断收获经验、收获自信、收获成功。卢立新：信息化只是供应链管理的手段而已，信息共享是供应链管理的一个基本前提和条件。目前中国企业内部的信息共享还很困难，在这方面比较成功的企业凤毛麟角。所以说供应链的企业之间实现信息共享我觉得还有点奢望。到目前为止，企业之间通过简单的数据交换成功的案例极少。究其原因，我觉得一是现在大多数企业还是在依靠信息的不对称来获得竞争的优势，一是中国企业根本没有信息共享文化的存在，要逐步适应信息化的趋势尚需时间。供应链合作伙伴关系的建立，本来应该是大家互相依靠的关系，但在供应链企业之间存在着不信任因