中国入世与供应链管理

中国入世与供应链管理冯国经博士香港利丰集团主席、香港机场管理局主席、现任中国政协委员林毅夫：今天晚上北京大学经济研究中心国际MBA项目非常荣幸地邀请到香港杰出的企业家、政界领袖，也是世界著名的企业家冯国经先生来给我们做中国加入WTO之后的供应管理链管理的问题。冯先生看起来比我年轻，实际上也比我年轻，但他的学历看起来让人肃然起敬——他在麻省理工学院获得了电子工程系的学士和硕士学位，他的博士学位可以与我在芝加哥大学的经济系博士相比，是哈佛大学经济系博士。他毕业后先在花旗银行工作了一段时间，然后于1970到1974年间在著名的哈佛大学商学院当了四年教授。1974年回到香港，加入自己的家族企业——利丰行。利丰行在香港非常有名，是一个从事国际贸易、商品的批发和零售的百年老店。他在利丰集团从业务董事一直做到现在的董事长兼首席执行官。除经营家族企业之外，他在1986年还与两个朋友在香港合组了PrudentialAsia,是世界上非常有名的一个保险公司在香港的分公司。1991年他商而优则仕，出任香港贸易发展委员会的主席，负责向全世界推销香港的企业和贸易。一直到2000年当了11年的时间。1996被香港政府聘为香港地区代表参加APEC商业顾问委员会。去年开始担任香港机场管理局的主席。冯先生以他在企业界及在社会与政界等各方面的优异表现在香港甚至世界上获得了许多荣誉。1995年他被DHL评为香港当年杰出企业家。同年被《商业周刊》挑选为当年全世界最杰出的25位企业家之一。1998年当选为香港领袖人物。今晚他来我们这里做报告，因为他来京参加世界经济论坛中国企业高峰会议。今晚的讲座他将用英文来讲。提问时可以用英文提问，那么他将会用英文回答。各位也可以用普通话提问，他就会用普通话回答。当然也可以用广东话提问，但我希望他不要用广东话回答，因为我听不懂广东话。最后要感谢冯先生答应来做讲座。他的日程安排非常的紧，到现在还没有吃晚饭，但我看得出来冯先生的体力很好。让我们以热烈的掌声欢迎他!冯先生：非常感谢林教授在介绍中对我的溢美之词。您这一介绍恐怕我今晚的晚饭没有希望了，而且还得非常努力的工作，甚至不能自我安慰说我的努力会换回一顿晚餐。首先我非常高兴能与各位在这里相聚。对我而言，能再次回到课堂是件很难得的事，这勾起了我心中许多美好的回忆，我将尽力向各位阐述我对今晚中心问题的看法。这个题目是林教授为我选的。真的很高兴能再次回到课堂来，感谢你们给我这个机会。如果你们不介意的话，我现在要把帽子摘下来，捋捋袖子，拿出粉笔开始了。首先我想谈谈我对中国加入WTO后宏观上所处位置的看法，之后想跟各位具体介绍一下供应链管理的概念，我们的利丰企业已有二十余年的供应链管理经验了；然后我将尽力把两者相结合，看看在将供应链管理与WTO的发展相融合之后中国在国际上的可能定位之一。也就是说，我会尽力把企业层面和更全球化的层面相结合，看微观的供应链管理与宏观的国家竞争力能够融合到何种程度。林教授告诉我有40分钟讲座的时间，之后我将非常乐意回答你们的问题。我相信，在这种交流中我向你们学到的东西将和你们从我这儿学到的一样多。首先来说说供应链管理这一概念，然后谈谈我所知道的中国加入WTO的过程，以及这两者是如何共同起作用的。供应链管理是一个新兴的概念——为了更好地进行说明，我就以我们利丰集团的历史为例——这一概念在我们企业已经运用了二十余年。我祖父于1907年在中国南部创建了利丰集团。它是中国历史上第一家资本贸易企业。那是95年前，还是清朝统治时期，当时中国所有的贸易都为英国贸易公司所控制，他们称之为“horns”。我祖父有幸学了英语，可以直接与海外的客户交流，当时主要是美国人。从那以后，我们家族就一直经商，主要出口中国商品，也进口国外商品到中国来。二战前，我们在中国已有22家分公司。可战争使我们变得一无所有。于是转到香港。在香港我们也是白手起家，以出口为主。现在的利丰集团是一个多元化的贸易集团，以经营消费品为主，包括出口（主要从亚洲出口到其他大洲），在亚洲范围内进行进口、分转及零售。我们现在在44个国家设有66个办事处，中国大陆是我们的主要基地，占出口额的30%。此外，三年前我们还购入了一个英国著名的贸易企业Inchking，从而在亚洲得到了一个很大的fastmoving产品市场。在零售业方面，我们是Toysaras在除日本之外的亚洲地区的合作伙伴。我们在香港还设有便利店，名叫“circlecake”。集团的营业额为650万美元。出口分公司在香港证券交易所上市，市场价值为50亿美元。从这一点来看，我们可以说是香港乃至东南亚最大的贸易公司，还是中国资本贸易公司的领头羊。1976年我刚回到利丰时，整个企业经营非常艰难。贸易商当时无足轻重，只是中间人。左手拿到订单，右手就把订单交给制造商，经纪人的作用非常小，而且有继续减小的趋势。我回去的时候总利润只是生意额的5%。后来有时只有3%，赚不到什么钱。一个经纪人是消费者与厂商之间的中介。如果消费者都越发主动，自己跑来香港而不再需要你了，而厂商也越发强大，希望自己直接把产品出口，这时作为经纪人你该怎么办？非常艰难。但是二十多年来，通过我们兄弟俩的努力，我们公司现在总利润从3-5%升到10%左右，纳税之后仍净享4%的纯利润。我们的客户都不傻，为什么心甘情愿地把这份利润让给我们呢？这就涉及到我将要详细跟你们讨论的转型问题，对我而言，这也是整个供应链管理概念的起源。作为一个经纪人，你必须问自己，在利润萎缩的情况下你能做什么？我们第一步行动就是实现贸易地理上的多样化。我们於1973年股票上市时意识到香港市场对发展而言已经不够了，虽然当时我们也同大陆做一些生意。我们转向了韩国等亚洲小龙，为他们提供地区性服务，这一举措有所成效，但利润增加不多。直到我们意识到我们的业务应该是为海外的大零售商们策划组织独立品牌，我们才真正实现了突破。实际上，我们今天与世界300多家零售商合作，几乎没有一家大型零售商不是我们的伙伴。这些零售商现在想要的是更多的利润，而要获得更多的利润就需要创立自己的品牌（他们称之为商家品牌或独立品牌）。他们可以通过我们组织生产来创立他们自己的品牌，在他们的店里卖，这样能获得更高的利润。如果他们出售名牌商品，他们最多最多只能得到70%的利润。如果他们做自己的品牌，通过我们获得产品，省掉中间环节，利润一般可达70-80%。这就非常不同。所以我们现在所做的就是组织生产独立品牌的产品。下面就来说说我们生产独立品牌的办法，这是供应链管理的精髓。比方说美国一家商店说要1万件衬衣。我们不会直接去找某家厂商说做1万件衬衣，而是从头进行逐个环节的分析：哪里的纱线最好？哪里的纺织最好？这可能是不同的厂子，位于不同的地区，甚至不同国家。哪里染色最好？哪里缝制？哪里钉扣子等等。最后，这一万件衬衣有可能是买的韩国的料子，在台湾染色纺织，再考虑到现在的贸易配额和生产状况，衬衣最终的缝制工作定在了泰国。而扣子从中国进。另外有一个关键，你不但得想着要拿出这一万件衬衣来，而且要尽快。记得从前我们从客户那里拿到订货到交货有3个月的时间，现在只有5个星期，还要不断地压缩，直至4个星期。促使你尽快做出反应的压力是什么？答案很简单：在服装行业，速度是至关重要的。一个显而易见的理由是，速度快了，你就不必提前很长一段时间购买东西，你的库存量不会太大，流动资金不会太受限制，货物运输费用也会下降。但这些都不是主要的，更重要的一个原因是如果你从事的行业对时间很敏感，如女士的服装，一旦设计样式过时了，你的零售价格就会大大下跌。因此你购买决定做得越晚，你就可以节省越多的钱。市场总在变化，你知道市面上的潮流，又有这些原材料的来源，一旦收到订单，很快就能交货，而且要符合市场的要求——这至关重要。而零售商也发现，如果你的交货期限能从3个月缩短到4个星期，它们的利润也将大大提高。仓库清单上的货物的存放成本倒是小事，可是零售价格的变化能给他们带来一大笔钱。除了对订货的快速反应之外，还需要注意的一点是将你的每个订单的业务量控制到最小，这是另外一个主要发展方向。为什么呢？世界市场，包括中国市场多正在被分割成许许多多越来越小的纳什市场（NASHMARKET）。你不可能满足所有的人，只能想办法满足某一个小市场上的消费者。因此你必须将你的每笔业务的范围控制得足够小。以汽车市场为例。最初人们对汽车色彩的要求除了黑色还是黑色。现在汽车的色彩斑斓，市场分割细化，不同的消费者偏好产生了众多的纳什市场。总之，第一点，在选择产品生产的方式时将之分成多个步骤，以追求最高的总体效率，每一个步骤上同样要最大化效率。不要想哪个工厂衬衣做的最好，要问的是，哪里的纱线最好，哪里的纺织最好，哪里染色最好，哪里扣子最好，哪里缝制；第二点，压缩你的供货时间，反应迅速；第三点，将每笔业务量控制到最小。这对于一个公司来说是非常大的挑战。如果哪个公司能够把这些因素都结合起来，那么它将在竞争中占据极大的优势。想象一下，如果我跟你订货，5个星期内要，你必须清楚哪里买线，哪里染色，你必须有所计划。当然你不可能交给一家厂子去做，这样根本来不及，你必须把它分散到许多厂家，但是没有时间让你慢慢寻找合适的厂家。但有一点，衣服上架时必须看上去象是一家厂子做出来的，否则就不是好衣服——可以想象这其中的困难。我们现在所做的整条供应链管理，是从原材料开始的，而并非从成品开始。这不仅仅是后勤工作，而是对生产所有步骤进行管理、安排与控制。我们分析哪些环节需要分开来做，确保各个环节的工作都及时完成，相互合作协调，还要进行质量监督。你可能会认为女装是个很特殊的例子，那让我们来看看个人电脑市场，情况完全一样：技术更新很快，一旦技术过时，产品价格急剧下跌。技术行业的产品贬值实际比服装行业更厉害，所有技术产品对时间都非常的敏感。因此我刚才所说的应用于服装行业的方法完全适用于技术行业。人们向Del公司订货时，他们一星期就会交货。实际上，我的一个同事在5天内就拿到了他想要的电脑。还有食品，消费者现在对食品的新鲜度要求很高，新鲜度和保质期也就联系到产品过期与贬值问题。我们在亚洲某些地区进口hynican啤酒。我与荷兰的几位上层人士交谈时，他们说一旦hynican啤酒出厂超过2个月，他们就会把它扔掉。我要说明的是，供应链管理这一套理论，包括快速反应及每笔业务量的最小化，在实物和技术行业一样适用。刚才跟各位说了供应链管理的一系列过程。如果你去读相关的书籍，有人管这个叫“供应链管理的下游部分”，实际上很多人把它与后勤相混，可是后勤只是供应链管理的一部分。在利丰集团，我们说起供应链管理时用的是“从终端到终端”的概念。什么叫“从终端到终端”？在我看来，以服装业为例，就是从纱线直接到消费者，而非从成衣到消费者，如果是一瓶洗发水，那就是从洗发水里的活性成分到消费者。如果芝加哥有人跟我定购洗发水，我就先弄清楚哪里的洗发水都卖什么价，然后选择各种活性成分迅速生产，把成品一直送到芝加哥的消费者手中，这中间就是“从终端到终端”的供应链管理。以上说了供应链管理的大致概念，下面我先跟大家探讨一下相关模型的几个方面。首先是全球化，我们的产品原材料来自44个国家，无论是玩具、服装或是其它商品的生产都要看每一个步骤哪个国家最有效率。其二，整个过程与信息革命要完全融合，这使我们对产品的状况有比较多的了解。而我们美国的客户，比如定购衣服的，也可以从网上看到它们要的东西现在进行到哪里了。当然在每一个阶段我们都提供监督服务。实际上，从某种程度上讲，信息产业增加了整条供应链的透明度。这种供应链管理不会因为信息交流变得方便而过时，如同刚才所说的贸易商的业务。比如整个生产过程涉及到十个厂商，如果我的客户不知道这十个厂商，我会告诉他。整个过程的信息是完全的，信息本身没有价值。那我的客户为什么要给我利润？我告诉他他自己完全也可以找这十家厂商做，可是他不行，我们所做的是组织厂商合作生产，这才是价值的关键。我要申明一点，你们要做的主要不是信息交流，那过于宽泛，流于表面。必须与你们的客户进行深入的亲密的接触，帮他们做出计划，组织各厂家的合作，保证整