第十章激励员工

第十章激励如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望－－想去做些别的事情。－－G.B.Shaw学完本章，应该能够了解激励的过程，描述需要层次论、双因素理论，说明如何通过目标激励员工，指出强化理论与目标设置理论之间的差异，找出一些方法进行具有激励作用的工作设计，描述公平理论中激励的含义，解释期望理论中的关键联系，指出在管理活动中哪些具体措施能够有效地激励员工。[问题的提出]三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”管理的本质就是通过影响他人的能力，激发人们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现管理者为组织制定的目标。本章主要内容激励原理、激励理论、激励实务10.1激励原理1、啥叫激励？通俗讲：激励调动人的积极性，发挥其潜能。激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。激励的组成三要素激发：激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现－－－努力的总量导向：将人的行为引导到组织希望的目标或方向－－－努力的方向保持：使激发出的行为得到保持与延续――――努力的持续性2、激励过程基本模型图11－1一种简单的激励模型比如，假如你发现自己很饿（需要）这迫使你去寻找食物（动机），你做了一个三明治并吃了它（行为）。这一过程产生满足（报酬）并告诉你，三明治可以缓解饥饿，将来饿的时候也还会这样做。未满足的需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到受到达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生作为管理者应了解职工有什么需要？哪些是最紧迫的需要？什么可以激发出职工的需要？用什么来刺激员工使其需要转化为动机，动机转化为行为？员工行为不仅利于实现个人目标，而且要有利于实现组织目标。企业靠什么来找出这个结合点。10.2激励理论及应用激励理论的三大类型：内容型：研究的重点是激励内容，即引发动机的因素，代表理论是马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的3种需要理论。过程型：研究的重点是动机形成过程即行为目标选择，代表理论是弗罗姆的期望理论、洛克的目标设置理论和亚当斯的公平理论。调整型：研究的重点是调整与转化人的行为实现激励目标，代表理论是强化理论和工作设计理论。1、内容型激励理论主要研究行为产生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦可利兰的成就需要理论。马斯洛的“需要层次论”(hierarchyofneedstheory)（1943年正式提出）马斯洛(A•H•Maslow，1908－1970)认为，人类的需要是分层次的，由低到高共有五种基本的需要（见图1－5）：生理需要(physiologicalneeds)：这是人类最原始，最低级而又最迫切、最基本的需要。包括饥、渴、住等和其它生理机能的需要，这些需要一旦不能得到满足，人类的生存就成了问题。正如马斯洛本人所指出：“如果一个人所有的需要不能得到满足，这个就会被生理需要所支配，而其它需要都要退到隐蔽的地位。对一个处于极端饥饿状态的人来说，除了食物，没有别的兴趣。在这种极端的情况下，写诗的愿望、获得一辆汽车的愿望、对美国历史的兴趣、对一双新鞋的渴望，则统统被忘记或退到第二位，这个人做梦也会梦见食物，看见的只是食物，渴望的也是食物，充饥成为独一无二的目标….。”图1－5马斯洛的需要层次论安全需要(safetyneeds)：保护自己不受物理上的侵害，如防止意外事故等；保证经济上的安全：保障不失业，保障老有所养；环境的安全：安全的工作环境、和平、安全良好的社会。社交需要（socialneeds）：包括爱和归属的需要。爱的需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽，保持友谊和忠诚，人人都希望爱别人，也渴望得到别人的爱。归属的需要，即人有一种归属感，都有一种要求归属于一个集团或群体的感情，希望成为其中的一员，并得到相互关心和照顾。自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要尊重需要（esteemneeds）：包括自尊和他尊。自尊：一个人希望在各种不同的情境中，自己有实力，能胜任，充满信心，能独立自主，有自尊心。他尊：一个人希望有地位，有威望，受到别人尊重、信赖以及高度评价。自我实现需要(self-actualizationneeds)：指实现个人的理想、抱负、发挥个人的能力。也就是说，人必须干称职的工作，是什么样的角色应该干什么样的事情。马斯洛强调，人都潜藏着这五种不同层次的需要，但是，在不同时期，表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，人类最迫切的需要才是人行动的主要原因和动力。这五种需要是按次序逐级上升的。当低一级的需要获得基本满足以后，追求高一级的需要就成了驱动行为的动力。马斯洛还强调，需要层次论的核心是自我实现，人的最本质的需要就是以最有效和最完善的方式表现自己的潜力，只有此才能使人得到高峰体验。按照马斯洛的观点，如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处在哪个需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次上的需要。问题：你对需求层次理论如何评价？赫茨伯格的“双因素”理论赫茨伯格(F•Herzberg)的激励－保健理论（motivation-hygienetheory）指出，内部因素与工作满意和动机有关，外部因素与工作不满意有关，他相信个人与工作的关系是一项基本的关系，而个人对工作的态度决定了任务的成败。为此，在50年代末期，赫茨伯格在一些工厂企业里进行调查研究，他设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别不满意”、“什么时候你对工作特别满意”、“满意和不满意的原因是什么”等等，向一批会计师、工程师征求意见。调查结果见图1－6。图1－6赫茨伯格的激励－保健理论对调查资料分析后，赫茨伯格发现，使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。后者通常是由工作本身产生的，如成就、认可、责任、工作本身等。赫茨伯格还指出，与传统看法不同，调查数据表明满意的对立面不是不满意。也就是说，消除了工作中不满意因素并不必定能让工作令人满意。赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，如图1――5所示。激励因素保健因素极满意中性极不满意成就监督认可公司政策工作本身与主管的关系责任工作条件进步薪水成长与同伴的关系个人生活与下属的关系地位稳定与改善传统观点赫茨伯格的观点图1――7满意――不满意观的对比按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素差别很大，因此，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有激励作用。这些因素只能安抚员工，不能激励员工。他称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素（hygienefactors）。当他们得到充分改善时，人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意（或受到激励）。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素(motivationfactors)，这些内部因素才会增加员工的工作满意感。问题：中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？麦克利兰提出三种需要理论假设在你面前放着一个沙包和5个靶子，你的任务是用沙包击中靶子。靶子离你的距离一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A可以轻而易举地击中，因为它只有一步之遥。如果你击中，会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是4美元。靶子C约有一半人会击中，报酬是8美元。很少有人击中靶子D，但如果击中的话，报酬是16美元。最后如果你击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没有人做得到。你会选择哪一个靶子试试？如果你选择靶子C，你很可能是一个有较高成就需要的人。为什么？接着往下看。大卫麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：（1）成就的需要，达到标准、追求卓越、争取成功的需要；（2）权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威；（3）归属的需要：建立友好亲密的人际关系的需要。一些人对于获得成功有着强烈的冲动。他们追求的是个人成就感而不是成功之后的奖赏。他们问题渴望把事情做得比以前更完美、更有效。这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现，高成就者与其他人的区别之处在于：他们总想把事情做得更好。他们寻求具有下列特点的环境：个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否有进步；工作目标具有适度挑战性。高成就者不是赌徒，他们不喜欢靠撞大运获得成功。他们喜欢接受困难的挑战，并为自己的成功或满意不满意激励因素满意没有满意保健因素没有不满意不满意失败承担责任，而不是将结果归因于运气或其他人的行为。他们回避那些自己觉得特别容易或特别困难的工作任务，这一点很重要，他们喜欢的是中等难度水平的任务。当高成就者感觉到一项任务成功的可能性为0.5时，也就是说，他们预计胜负成败的机会各半时，他们的工作成绩最好。他们不喜欢偶然性过高的赌博，困为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢偶然性过低（成功概率过高）的任务，因为那样对他们的技能水平不具有任何挑战性。他们喜欢那些需要经过一定努力才能实现的目标。权力需要指的是影响和控制其他人的欲望。高权力需要者热衷于“掌管”，努力对他人施加影响，喜欢处于竞争性和地位取向的情境中，他们倾向于更关心威望和赢得对他人的影响，而不是有效的绩效。第三种需要是归属需要。研究者对这种需要的关注最少。高归属需要的人追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度很高的关系。基于大量研究的基础上，我们可以对成就需要与工作绩效的关系做出颇具说服力的推断和预测。尽管关于权力需要与归属需要的研究相对较少，但也得出了一些一致性的发现。⑴高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果在环境中具备这些特征，高成就者的工作积极性就会极高。例如，不少证据表明，高成就需要者在以下创业活动中更有建树：经营自己的公司，或在大企业中管理一个独立的工作单元。（2）高成就需要者未必是一个优秀的管理者，而优秀的管理人员也未必非要有高成就需要。原因在于高成就需要者关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标。（3）归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。实际上，高权力动机可能是管理效果的一个必要条件。当然，至于哪个因素是因哪个因素是果，还有待于进一步确定。有人曾提出，高权力需要可能仅仅是一个人在组织层级中所处地位的产物。这种观点认为，一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。其结果是，权力地位会成为激发权力动机的因素。（4）通过培训可以激发员工的成就需要。培训教师可以指导个体从成就、胜利和成功的角度来思考问题，然后指导他们有具有个人责任、清晰反馈和适度冒险性的环境中，采取高成就需要的方式行动。所以，如果工作需要高成就者，管理者可以通过招聘来挑选高成就需要者，也可以通过成就需要培训的方式来开发已有人员。2、过程型激励理论过程型激励理论主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。包括弗罗姆的期望理论、洛克的目标设置理论和亚当斯的公平理论。（）弗罗姆的期望理论1964年，美国心理学家弗罗姆(VictorHVroom)首先提出了期望理论(expectancytheory)。它是研究目标与激励之间的规律的一种理论。期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包括以下三项变量或三种联系（见图1－8）。EIV个人努力个人绩效组织奖赏个人目标E：努力－