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第四章组织【学习目标】通过本章学习，同学们应了解组织与组织工作的含义、特点，理解组织工作的原则，组织文化的作用、形式，掌握组织结构形式及组织文化的含义、内容。【趣味阅读】差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。第一节组织与组织工作一、组织的含义组织是人类社会最普遍、最常见的社会现象，政府机关、工厂、学校、医院等都是各类组织的表现形式。对于组织的概念，国外有关学者众说纷纭。其中最早的是由巴纳德提出的观点，他认为“组织就是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统”。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出的管理五职能，其中之一就是组织，并认为企业的组织职能主要包括：设计组织结构，确定相互关系，制定规章制度，以及招收、训练、评价职工等。其后，西方的理论学者对组织都下过不同的定义。伊兹尼把组织描述为“组织是一个有计划的单位，是为完成特定的目标而设计起来的”；韦伯提出了“理想行政理论”的概念，把理性合法权力看作组织的基础和支柱；哈罗德·孔茨把组织定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”；波特、劳拉和哈克曼指出组织应包括五个基本要素：社会结构、目标方向、差别化的功能、合理协调和时间上的延续性；穆尼则强调组织是一种在一个协调的整体里，把具体的任务或职能联系起来的技术等等。由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一个特定的体系，综合起来，我们可以把组织定义为：组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。这个概念包括了以下几方面的含义：（1）组织有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础，任何一个组织都要有一个共同的目标，它是组织内成员协作的必要前提。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。（2）组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，分工协作是由组织目标限定的，一个组织为了达到目标，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。（3）组织包括不同层次的分工协作。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。二、组织工作的含义及其特点1.组织工作的含义组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。只有使组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和他们之间的相互关系，才能有效地发挥他们在组织中的作用，保证组织目标的顺利进行。2.组织工作的特点：（1）组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为：①确定组织目标；②对目标进行分解，拟定派生目标；③确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；④根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；⑤将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；⑥通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。通过组织系统图，来达到对组织的整体认识。（2）组织工作是动态的。组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。三、组织工作的原则1.目标统一原则目标统一原则是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，然后把组织目标分解到各个层次，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。2.分工协作原则分工协作原则是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越精干、高效。分工协作一致原则规定了组织结构中管理层次的分工（即分级管理）、部门的分工（即部门划分）和职权的分工。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权和职能职权。3.管理宽度原则管理宽度原则是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。影响管理宽度的因素很多，主管人员应根据自己的实际情况确定自己的理想宽度。4.责权一致原则责权一致原则是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。作为主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的。随着组织层次的增高，若要建立职务、职权和职责关系和责任范围便愈益困难；由于活动日趋广泛和复杂，事情因果距离就越远，权与责更难明确。为坚持权责对等，法约尔认为，避免滥用职权和克服领导人弱点的最佳方法在于提高个人素质，尤其是具备高度的道德素质。5.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合，是指组织结构中职权的集权与分权的关系。它们关系处理得越是恰当，就越有利于组织的有效运行。集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但集权又有其致命的弱点：弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。因此，必须实行局部管理权力的分散。6.稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。环境条件的变化必定影响组织的目标以及组织人员的态度和士气，为此，必须针对这些变化作适应性调整。主管人员必须在稳定与变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构的适应性，又有利于组织目标的实现。第二节组织结构类型企业的组织结构是全面反映组织内个要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。组织结构是随着社会的发展而发展起来的，各类组织没有统一的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都将有不同的组织结构。目前，企业组织结构的基本形式大致有以下几种。一、直线型组织结构直线型组织结构又称简单结构，是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。它的特点是：指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关系，即命令与服从的关系（如图4-1）。在这种组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级。图4-1直线型组织结构直线结构的优点是：结构简单，便于统一指挥；责任和权力比较明确，上下级关系清楚；组织灵活，管理人员少，管理成本低。直线结构的缺点是：如果企业规模大，高层管理人员管理幅度过宽，容易出现决策失误；权利过分集中，容易造成滥用职权。这种组织结构一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理。二、职能型组织结构职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法，其特点是采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，个职能部门机构在自己的业务范围内，有权向下级下达、命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动，各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。（如图4-2）职能型组织结构的优点是：具有适应现代企业管理工作较复杂的专业分工需要，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。缺点是：由于实行多头领导，妨碍对企业生产经营活动的统一指挥，容易造成管理混乱；各职能部门往往都从各自的业务工作出发，不能很好地相互配合；组织中会因为追求职能目标而忽视全局利益；不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。在实践中，这种组织形式企业一般都不采用。图4-2职能型组织结构三、直线职能制直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的，它是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长加了参谋机构。（如图4-3）直线职能制的优点是：既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、细致的特点。缺点是：各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，造成工作重复，加大了管理成本；如果授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。目前，我国绝大部分企业都采用这种组织形式。图4-3直线职能制组织结构四、事业部制组织结构事业部制是西方经济从自由资本主义过度到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。这种组织结构形式最初是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，因而也被称谓“斯隆模型”，它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是：“集中决策，分散经营“，即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。（如图4-4）事业部制组织结构的优点是：解决了直线职能制中责任不明的问题，有利于提高中层管理职能科室职能科室厂长职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长者的积极性和责任心；有利于总部集中精力从事长期规划，扩大外部联系，提高高层经营决策水平；有利于人力资源的开发和培养。缺点是：公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费；各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；管理费用高。五、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。其特点是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。这种组织形式出现于以完成工程项目为主的企业。为了完成某一项目，由各