第四章管理的组织职能

1第四章管理的组织职能一、组织及组织工作。（一）组织：一定的人员为了一定的共同目标通过某一种方式而结合在一起的人群。（二）组织工作：是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。（三）组织工作的基本原则：1、有效实现目标原则。即组织结构的设计，必须从组织实现的目标和任务出发，并为有效实现目标和任务服务。2、专业分工与协作的原则。要按照专业化的原则设计部门和确定归属，同时要有利于组织单元之间的协作。3、指挥统一原则。即在设计职权关系中，必须保证指挥的统一性，防止令出多门。4、有效管理幅度原则。每个管理者管理幅度大小的设计，必须确保能实现有效控制。5、集权与分权相结合的原则。要将高层管理者的适度权力集中与放权于基层有机结合起来。6、责权利相结合原则。要使每一个组织单元或职位所拥有的责任、权力和利益相匹配。7、稳定性和适应性相结合原则。既要保证组织的相对稳定性，又要在目标或环境变化情况下能够适应或及时调整。8、决策执行和监督机构分设的原则。为了保证公正和制衡，决策执行机构和监督机构必须分别设置。9、精简高效原则。机构既要精简，又要有效率。（四）组织结构的类型：1、传统的组织结构类型：直线制、职能制、直线——职能制、事业部制、矩阵制、控股制、网络型、多维立体制。2、委员会制。二、组织结构的设计。（一）组织结构的含义。组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。（二）组织结构的影响因素。21、组织目标与任务；2、组织环境；3、组织的战略及其所处的发展阶段；4、生产条件与技术状况；5、组织规模；6、人员结构与素质。（三）问题的提出。组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。1、个人活动与集体活动。组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。·扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真的可能性小。缺点：①主管不能对每位下属有充分的了解；②主管得到的信息太多，不利于及时利用。·锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。企业成功地推动组织扁平化应该具备哪些条件？1、集权与分权想结合2、企业实行团队管理3、建设学习型组织人员素质较高4、计算机网络技术能很好地支撑企业运作。组织机构扁平化的原因①在下属人员条件一定的情况下，领导的知识、技能、思想觉悟、组织能力、健康状况等水平越高，管理的幅度越宽。反之相反②线代通信技术运用③管理者善于同下属成员一起制定出若干标准，放手让下属按已定的标准办事，重大问题自己解决3、影响管理幅度的因素。（1）主管和下属的工作能力。（2）工作内容和性质：①主管所处的管理层次；②下属工作的相似性；③计划的完善程度；④非管理事务的多少。（3）工作条件：①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）工作环境。4、组织设计的任务。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计要完成以下三个步骤的工作：（1）职务设计与分析；（2）部门划分；（3）结构的形成。3二、组织结构的设计。（一）组织设计的影响因素分析。1、外部环境对企业组织设计的影响。环境——“任务环境”和“一般环境”。任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。如顾客、供应商、行业协会等。一般环境指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、自然资源等。不确定性是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面：1、对职务和部门设计的影响；2、对各部门关系的影响；3、对组织结构总体特征的影响。2、经营战略对企业组织设计的影响按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。（1）“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下①实行以严格分工为特征的组织结构；②高度的集权控制；③规范化的规章和程序；④以成本和效率为中心的严格的计划体制；⑤生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；⑥信息沟通以纵向为主。（2）选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。在组织设计上应以保证企业的创新需要和部门间的协调为目标，因而，实行柔性结构便成为这类组织的基本特征：①规范化较低的组织结构；②分权的控制；③计划较粗泛而灵活；④高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配；⑤信息的沟通以横向为主。（3）“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。3、技术及其变化对企业组织设计的影响。（1）生产技术对企业组织的影响：①经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系；②成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。（2）信息技术对企业组织的影响：①使组织结构呈现扁平化趋势；4②对集权化和分权化可能带来双重影响；③加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；④要求给下属以较大的工作自主权；⑤提高专业人员比率。4、企业发展阶段对企业组织设计的影响。（1）创业阶段——组织结构不正规，协调只有在最低限度的要求。（2）职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上。（3）分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。（4）参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令。（5）再集权阶段。6、规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：（1）规范化；（2）分权化；（3）复杂性；（4）专职管理人员的数量。（二）组织结构设计的时机：一是新建组织需进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化；三是组织结构需进行局部的调整和完善。（三）组织机构设计的目标任务：组织设计结构是执行组织职能的基础工作。建立组织结构；明确组织内部的相互关系；提供组织机构图和职务说明说。（四）组织设计的原则。1、因事设职和因人设职相结合的原则。（1）组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”。（2）组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。（3）任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。2、权责对等的原则（职权和职责对等）。3、命令统一的原则。“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏。三、管理幅度和管理层次。（理解）（一）管理幅度。5管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。（二）管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部的纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。（三）管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。组织规模既定的前提下，较大的管理幅度，会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是管理幅度，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小。（四）管理幅度设计。坚持既要有效控制，又要提高效率的原则。主要应依据上下级关系的复杂程度进行设计。其直接影响因素主要有：①管理工作性质；②管理者自身的能力与素质状况；③下级人员素质与职能性质；④计划与控制的难度与有效性；⑤信息沟通的难易与效率；⑥组织的空间分布状况；⑦组织的外部环境等方面。（五）管理层次设计。制约因素主要有：有效管理幅度、纵向职能分工，以及组织效率等。（六）高层结构与扁平结构。在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是高层结构形式，即管理幅度较小，管理层次较多；二是扁平结构形式，即管理幅度较大，而管理层次较少。1、高层结构的优缺点。优点：（1）（最主要的）主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制，有利于明确领导关系，建立严格的责任制；（2）因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。缺点：（1）由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用加大；（2）信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；（3）计划和控制工作较为复杂；（4）最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题。2、扁平结构的优缺点。优点：（1）（最主要的）有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力，信息传递速度快、失真少；（2）能灵活地适应市场；（3）管理费用低；（4）便于高层领导了解基层情况。缺点：6（1）管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；（2）对领导人员的素质要求较高。（七）部门与职权划分。1、部门：是指承担一定管理职能的组织单元，由某些具有紧密联系的业务工作和人员构成的集合。2、部门划分：即遵循一定的原则，将现实组织目标所需进行的业务工作加以科学、合理的归类，分别设置相应的部门来承担，并把管理人员配置在相应岗位和部门中，通过他们的管理工作使整个管理系统有机的运转起来。3、部门划分的原则：（1）目标原则；（2）精简原则；（3）弹性原则；（4）均衡原则；（5）执行与监督分离原则。4、部门划分的方法：（1）按职能部门划分；（2）按产品划分部门；（3）按地区划分部门；（4）按工艺流程划分部门；（5）按顾客划分部门。5、职权与职权分配：（1）职权与职责。职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权利。职责：是指担当组织职位而必须履行的责任。（2）职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。（3）职权分配的涵义：指为了有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权利在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。6、职权分配的基本类型：（1）职权横向配置：依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。（2）职权纵向分配：依目标需要而将职权在不同管理层次的部门和人员之间进行分割。四、部门化。·管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工→“组织的部门化”。纵向的分工→集权和分权。·组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区。（一）职能部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。（是一种传统的、普遍的组织形式）。优点：1、职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准；2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；3、由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训、相互交流、从而技术水平的提高。7局限性：1、各种产品给企业带来的贡献不易区别，不利于指导企业产品结构的调整；2、由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养；3、由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。（二）产品部门化。除了保留公关、财务、人事，甚至采购这些必要的职能外，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。优势：1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；2、有利于企业及时调整生产方向；3、有利于促进企业的内部竞争；4、有利于高层管理人才的培养。局限性：1、要有较多能力高的人去管理各个产品部；2、影响企业的统一指挥；3、产品部