第四章组织

第四章组织——1第四章组织本章内容要点·组织的含义、职能及环境；·组织的类型；正式组织与非正式组织，实体组织与虚拟组织，机械式与有机式组织；·组织设计的目的与步骤·组织结构的类型及其特点，包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、三维立体结构、委员会和团体结构；·组织设计的传统原则和动态原则；·组织的生命周期理论、组织老化和组织变革；·组织创新理论：组织结构扁平化，企业再造、学习型组织。组织是管理的另一个基本职能，其主要作用是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有机构进行调整；为实现计划目标所进行的必要的组织手段和过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，组织、监督计划的实施等。第一节组织的含义及环境一、组织的含义按照管理学中“结构论”的观点，关于组织可以给出如下定义[6]：即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。例如，企业、行政机关、学校、医院、军队等实体都是组织。关于组织的含义可作如下说明：（一）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织所作的各种努力，都是为了维持自身的生存和发展，最终达到组织目标。例如，通过从事生产、流通和服务等活动的而获得利润是大多数企业的目标之一；医院的目标是为患者提供诊治服务；大学的目标是培养高级的科技人才；国家各级政府的目标是搞好国家相关领域的决策与管理。（二）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。为了使组织有效的运行，根据组织目标的需要，按照某种原则设计出组织的层次结构，即将组织划分成不同层次的职能部门，这些部门都将承担组织的部分特定工作，这就是所谓的职能分工，这种分工可以使不同性质的任务同步进行，因而大大的提高了工作效率。当然，仅强调分工是不够的，为了按时、高效、高质量的实现组织的总目标，各个层次的职能部门需协调工作、相互配合，即进行有效的合作。（三）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。与组织的不同层次结构相适应，组织需赋予不同层次的权利和责任，为达成组织目标提供必要的保证。按照管理学中“系统论”的观点，关于组织又可以给出另外的定义，即组织是由许多共同工作的子系统组成的开放的社会系统，各个子系统之间、子系统与总系统之间相互作用、互相影响。组织与环境之间有信息、物质、能量的交流。例如可以将组织划分为传感子系统、信息子系统、决策子系统、加工子系统等。二、组织职能组织职能的具体内容包括：（1）组织机构的设计；第四章组织——2（2）适度分权和正确授权；（3）资源的合理配置；（4）组织文化的培育和建设。这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。组织结构设计可以用于成立新组织，也可以用于已有组织的调整。实现计划目标所进行组织手段和过程主要是指对组织的人员、设备、技术、物资等进行调配和组织、监督计划的实施等。三、组织环境组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重作用。例如，一个企业如果能够不断的提供顾客满意的产品，则顾客就会购买该企业的产品，通过产品的销售企业将重新获得用于再生产的资源。反之，如果这个企业不能够提供顾客满意的产品，就会造成销售下降、企业亏损，严重时还会倒闭。组织环境包括许多要素，主要有人力资源、物质资源、资金资源、文化传统、社会习俗、政府政策与法律等。第二节组织的类型组织按照不同的标准可以分为不同的类型，本节将对不同类型的组织进行一些简单的介绍。一、正式组织与非正式组织[4]正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。例如，企业中的销售部门、生产部门、财务部门等都是正式组织。组织设计的主要任务就是规划设计正式组织，确定这些部门的功能及其相互关系。正式组织的基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。例如，企业中的业余足球队、业余合唱团等都是非正式组织。非正式组织的作用具有两面性，是现实中不可忽视的群体，它的优点是参加非正式组织的个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高人员的自信心，能减少紧张感，如果利用的好，它可以为组织目标的实现发挥重要作用。但是，当组织中非正式组织的目标与组织的总目标不一致或冲突时，非正式组织又会成为组织目标实现的障碍，可能会出现集体抵制上级的政策或目标的情况。二、实体组织与虚拟组织此处的实体组织就是一般意义上的组织，即为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。之所以称为实体组织是为了与虚拟组织相对应。虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物，它在计算机信息网络出现之前就已经产生了，然而，随着信息网络的出现使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同，它不同于实体组织，主要体现在如下几个方面[7]：（1）组织结构的虚拟性。从企业组织的法人地位来看，实体组织具有经济法人资格，而虚拟组织则一般不具有法人资格。从企业组织的结构特征来看，传统意义上的实体组织结构呈金字塔型，管理跨度由于受人的能力的局限而不可能太大，当然随着数字化技术的应用，实体组织的管理跨度有加宽的趋势，组织结构由金字塔型向扁平型发展。相比之下，虚拟组织的结构是网络型的，其管理跨度较大并富有弹性。第四章组织——3（2）构成人员的虚拟性。实体组织的构成人员大多属于该组织，而虚拟组织的构成人员则一般不归属于该组织。例如，某科研所的科研人员，主要归属于该科研所，但也有可能以个人的身份在大学兼职。与此不同，实施虚拟经营的某管理顾问公司的咨询人员，大多不归属于该公司，而是归属于其他诸如大学、科研部门、企事业单位等实体组织。人员构成的虚拟性具有优点也有缺点，优点在于人力资源成本小，能够迅速招聘或辞退人员，流动性较好；其缺点是人员不稳定，组织中的骨干人员很难尽全力为组织服务，人员的短期行为较多。相比之下，实体组织人力资源的成本较高，除负担固定数额的工资外，有条件的实体组织还会为职工解决诸如住房、福利等，但是人员的稳定性较好，且组织的骨干人员可以尽全力为组织服务。（3）办公场所的虚拟性。实体组织一般都有固定且比较集中的办公场所，员工在统一的办公场所上下班。虚拟组织则相反，它基本上没有集中的办公场所，在保证工作绩效的前提下，员工的办公场所依员工自己的要求自行安排，比如在自己家中或旅途中。办公场所的虚拟化既增加了组织的弹性，又节省了配置办公设备的费用，但是组织中的员工之间的沟通难以有效地进行。（4）核心能力的虚拟性。企业的核心能力是获得竞争力优势的决定因素。实体组织核心能力的培植及强化基本上是依靠内部的发展。相反，虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外，更多地通过电子信息网络来扩大和外部其他组织的联系，以形成网络核心能力，这种核心能力具有很大的弹性，易于重组，速度高、成本低。与虚拟组织概念紧密相关的是“虚拟企业”的概念。面对急剧变化的不确定市场，越来越多的企业家发现，单靠一个企业的实力已难以取得竞争的绝对优势，必须在互惠互利的条件下和其他企业或知识群体联合才能获得好的经营业绩。一个企业应将自己的业务针对特定的专业领域深入下去，确立自己的技术优势，在功能需要、互惠互利、自愿结合的原则下，通过与在其他领域也拥有卓越技术的企业或知识群体联合，利用现代信息沟通技术建立一个合作网络，以形成一个新型企业联合体，即虚拟企业。虚拟企业使企业的组织由企业的内部伸向了企业的外部，增强了组织的柔性和快速反应能力，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担的市场功能。三、机械式组织与有机式组织按照不同的设计原则，又可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。有机式组织是现代设计原则的产物，它强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多的依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。第三节组织设计的目的与步骤为什么要进行组织设计？组织设计的步骤如何？本节将围绕这两个问题进行讨论。一、组织设计的目的组织是为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常必要的，其实这正是组织设计的基本目的。稍大的组织，单靠一个领导来管理是非常困难的，即使一个人有很宽广的知识面，有很强的管理能力和旺盛的精力，由于管理者面对的是复杂的管理对象和多变的组织环境，要真正驾驭一个庞大的组织也是难以做到的。对于企业，面对全球一体化的经济形势，面对日新月异的科学技术，面对复杂的市场环境和日趋激烈的竞争，需要决策的事情太多了，必须通过群体的智慧和力量才能有效的控制企业的运营。因此，在组织目标确定之后，为了充分发挥群体的管理作用，有效地管理复杂多变的对象，必须进行合理的组织设计，即通过选择合适的组织结构形态、建立不同层次的部门、第四章组织——4规定不同岗位的权责、配备部门的主要管理人员，实现组织的分工与协作，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益。二、组织设计的步骤下面列出的是组织设计的基本步骤：（一）根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务。根据任务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可能地确定出这些子任务的相互关系和顺序，然后将相近的或联系紧密的子任务归类。进一步，根据每一类任务的性质、工作量、完成的途径和方式确定相应的关键管理岗位，并分析这些关键管理岗位所需人员的条件和素质。（二）选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门根据需要和习惯，选择设计组织的结构形态，如直线职能型结构、事业部结构等（这些组织结构将在本章第四节加以介绍），然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。如对于企业，若选择直线职能型结构，可以设置车间、营销、财务、计划、质检、研究开发等部门，在车间之下可以设置班组等。而综合性大学一般都设置为直线职能型结构，依据学科划分部门，可以设置文学院、理学院、法学院、商学院、管理学院、建筑学院、医学院、电子工程学院、研究生院等；在每一个学院之下可以设置若干个系，在理学院之下可以设数学系、物理系、化学系、力学系等部门；除了这些直线部门之外，还需设置教务处、科研处、人事处、财务处、学生处等职能部门。划分部门时，要注意避免部门之间职能的重复和遗漏，部门之间的工作量分配要尽量平衡。此外，还需对纵向、横向部门的相互关系、信息传递方式等做出规定，使组织机构形成一个严密而又具有活力的整体。（三）确定管理跨度、规定岗位的权责所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理跨度，因此便确定了关键岗位的数量。关键岗位确定之后，需对每一个关键岗位职务的权责做出详细的规定，如管理者任务的性质、具体工作范围与内容、需要承担的责任、拥有的决策权和管辖权、与上级和下级的关系、与横向部门管理者的关系、任职基本条件、工作绩效的考核标准和奖惩条款等。（四）配备部门的主管人员在完成了以上步骤之后，便需要按照关键岗位的任职条件，选拔配备相关的管理人员，并对普通职员做出相应的分配和安排。（五）组织结构的不断修正与完善。组织设计完成之后，便进入了运行状态，在