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第四章1第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计知识要求一绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。二对绩效管理系统的不同认识（4星简答国内外对比）（一）国内：目前，国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括四个环节：1．目标设计2．过程指导3．考核反馈4．激励发展以上四个环节将根据绩效管理的实施不断循环反复，在达到个人和企业的目标之后，重新设计目标，再进入新的绩效管理阶段，以不断调动员工的积极性，增强组织的竞争力。（二）国外：国外的专家对绩效管理系统的设计则提出了自己的看法，如加拿大的专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要由以下四部分组成：1.指导2.激励3.控制4.激励总之，企业成功的绩效管理活动就是一个基于上述四个基本环节的相互影响、相互作用、相互适应、相互调整、循环往复的动态过程。能力要求绩效管理总流程的设计包括五个阶段：（5星简答）（一）准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题：（4星简答）1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：(1)考评者：设计各层级管理人员（主管），人力资源部专职人员(2)被考评者：设计全体员工(3)被考评者的同事：涉及全体员工(4)被考评者的下级：涉及全体员工(5)企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员在绩效管理中，上述五类人员参加考评工作各有其优势：(1)上级考评：能较客观地进行考评，在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，约占60%~70%。(2)同级考评：对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但常受人际第四章2关系状况的影响，越占10%左右。(3)下级考评：有亲身感受，有其独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，占10%左右。(4)自我考评：能充分调动被考评者的积极性，但受到个人多种因素影响，使其有一定的局限性，占10%左右。(5)外部人员考评：能较客观公正地参与绩效考评，但很可能不大了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：（5星多选）被考评者的类型考评的目的考评指标和标准在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者。绩效考评者的技能培训与开发，内容一般包括：（简答）（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要求（4）绩效管理的的程序、步骤，以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（5星多选）（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性在设计考评方法时可依据以下几个原则：（4星多选）（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情“。对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，主要应考虑以下几个问题：（4星多选）（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定第四章2企业绩效管理作业程序图（5星）绩效考评具体工作流程图（5星）一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：（5星多选单选）（1）获得高层领导的全面支持（2）赢得一般员工的理解和认同（3）寻求中间各层管理人员的全心投入（二）实施阶段作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意一些两个问题：（3星多选）1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：（5星多选）(1)目标第一(2)计划第二(3)监督第三(4)指导第四(5)评估第五2.收集信息并注意资料的积累有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：（4星多选）（1）所采集的材料应尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。（三）考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所以参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：（5星简答）1.考评的准确性2.考评的公正性为了保证考评公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。作为及绩效管理系统的子系统，其主要功能是：a)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作b)针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策c)对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性d)对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，放置诱发不必要的冲突（2）公司员工申诉系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企第四章3业应建立员工申诉的子系统，这一系统的主要功能是：a)允许员工对绩效考评的结果提出异议b)给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事c)减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响3.考评结果的反馈方法4.考评使用表格的再检验一般来说，要进行以下检验：(1)考评指标相关性检验(2)考评标准准确性检验(3)考评表格的发咋简易程度检验5.考评方法的再审核（四）总结阶段绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。1.对企业绩效管理系统的全面诊断在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（多选）（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈到有关的主管和员工，这样做既有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量。2.各单位主管应承担的责任在绩效管理的总结阶段，各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责：（4星多选）（1）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。总之，在总结阶段要完成的工作是：（5星简答）（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。（五）应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个全新的绩效管理工作循环的始点。第四章4在这个阶段应从几个方面入手：（5星简答）1.重视考评者绩效管理能力的开发2.被考评者的绩效开发3.绩效管理的系统开发4.企业组织的绩效开发第二单元绩效管理系统的运行知识要求绩效面谈的种类（5星单选多选每项的例子）1．绩效计划面谈。即在管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及失效目标的措施、步骤和方法所进行的面谈2．绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈3．绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估4．绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈按绩效管理面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种：（单选）1.单向劝导式面谈2.双向倾听式面谈3.解决问题式面谈4.综合式绩效面谈能力要求一提高绩效面谈质量的措施与方法（多选）（一）绩效面谈的准备工作为了提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应当注意做好以下两项准备工作：1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料2.收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（4星简答）企业大量事实证明，要保证绩效面谈的质量，进一步提高有效性和科学性，除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：（多选）1.有效的信息反馈应具有针对性。（对事不对人）2.有效的信息反馈应具有真实性。（经过核实和证明）3.有效的信息反馈应具有及时性。（及时反馈）4.有效的信息反馈应具有主动性。（主动寻求信息反馈）5.有效的信息反馈应具有适应性。二绩效改进的方法与策略所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。（5星单选）第四章5（一）分析工作绩效的差距与原因1.分析工作绩效的差距具体方法有：（5星单选多选）（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2.查明产生差距的原因（5星多选）员工绩效的影响因素图各级主管在剖析各种绩效差距的原因时，可借用因果分析图（简称鱼刺图）的方式进行分析（二）制定改进工作绩效的策略（4星多选例子对应选择小点对应）1.预防性策略与制止性策略2.正向激励策略与负向激励策略（5星）员工激励类型与方式的构成惩罚手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除（辞退）采用负激励策略能够起到三个方面的作用：（4星多选）第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工第二，对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上收到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到组织