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（Sony）盛田昭夫自传盛田昭夫被称为“日本的爱迪生”，是日本家用电器发明与生产大王，日本索尼公司的创始人。盛田昭夫从二战时的一名海军技术官创立了企业，把当时仅有20人的小作坊发展成为拥有10万职工，年销售额400亿美元的企业帝国，使“sony”响遍世界。盛田昭夫1921年1月26日生于爱知县。毕业于旧制爱知第一中学、第八高等学校、大板大学理学部物理科。“子日松”酿酒公司是他家的祖传产业，有三百多年历史。索尼公司刚刚成立时叫做“东京通信工业股份有限公司”，后来为了便于大众认识，读起来响亮好记，改为“索尼”公司。索尼产品行销世界各地，家喻户晓，它的创始人之一是带动索尼的发展，以他的创新经营，使刚刚成立时小小的“东京通信工业”发展成为世界大企业的盛田昭夫。盛田昭夫和索尼公司之所以能成为世界上知名国际化电子公司，必有其经营的过人之处。而不满足于现状正式盛田昭夫的管理思想精髓。盛田昭夫认为，要想让公司领先于其他公司，首先要创造市场，永远领导新潮流。索尼的成功创造市场，永远领导新潮流之道不仅仅在于只是夺得市场，更在于善于创造市场，一般的经营者的经营宗旨是跟随市场的需求而经营，而索尼却敢于创造需求，使需求随着索尼的新品而出现，随着它发展而增加。索尼公司创造市场的秘诀就是不断开发新产品，以新制胜。索尼的发展过程可以说是不惜投入创新的过程。多年来，盛田昭夫领导下的索尼公司每年保持6%的开支用于研究发展新产品，有些年多达10%，比如1991年该公司用于研究开发的预算达15亿美元。盛田昭夫说：“我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。”索尼公司就是要生产某些市场上从未销售过的产品――实际上是未制造出的产品。据统计，索尼公司平均每日推出4种新产品，每年推出1000种，其中800种是平均每日推出4种新产品的改进型，其余完全是新创的。索尼公司推出的新产品是全世界效率最高的。除了不惜投入外，索尼还拥有二支庞大的实力雄厚的科技队伍，也就是高科技力量，承担着费神的发展创造任务，因此索尼公司才能在扩大销路时，其它的竞争者们都小心谨慎的抱着焦急的态度在观望，索尼公司常常是独占市场一年或一年多以后，其他的公司才会相信该种产品会成功，于是其他品牌的同类产品也随着上市了，这期间索尼公司已赚了大把的钱，并且又有了新的创新、新的产品问世，又会以新产品重新占领了市场。从1955年――1965年10年间，索尼公司生产出领先于世界的半导体收音机、录音、晶体收音机和固态电路的家用电视机，使索尼公司获得了先驱者的名声。从1965年――1975年10年间索尼公司又把彩色电视机等划时代的新产品不断推向市场，使其业务蒸蒸日上。除了创造市场外，第二点是以新制胜，迅速改变旧生活。盛田昭夫喜欢在无形中发现一些信息，然后对这些信息进行处理，并总能找到新的感觉，然后用在他的产品中。索尼公司的原任社长井深大是个高尔夫球迷和音乐迷，他梦想有一天能生产出一种电器，这样的电器可以边打高尔夫球、边听音乐。这样，那些出去散步、赶路、乘车的人也可以边听音乐边做其它的事。井深大把这个想法画在一张纸上，然后告诉了实验室的科技人员。科研组根据他的构想立即进行苦心研究，在全公司和电子部门的通力合作下，终于攻克了难关，使梦想变成了现实，一种盒式的单放机研制成功了。在美国的各个广播电台开始广播的时候，我觉得人们在家里也应该能这样运用，于是他想到广播电台使用的大尺码录像机既不方便，又非常昂贵。如果可以把这种机器引进家庭一定会大受欢迎，于是科研组很快以此为目标开始工作。电视机尽管给人们全新的天地，但它也存在缺点，不管电视节目多么好看，多么有趣，但却不能保存信息，人们为此不得不改变时间表。但量如果要求员工在公司里能够了解到一些外面的信息，看电视和那些原始的方法毕竟是有些说不过去了，如果有一种袖珍的录像带或者是其他的东西可以代替这些，那肯定就是一个新的项目。于是，盛田昭夫把他的想法告诉科技人员，对他们说需要的袖珍性质的，但要实现的性质却是和那些大块头一样的。很快，这样的产品就出现了，它就是我们今天用的袖珍型照相机和录像机。在这个基础上，盛田昭夫不断地告诉他的员工，千万不要满足于现状，要变化，不仅工艺术领域如此，而且人们的观念、见解、风尚、爱好和兴趣也是如此，任何企业如果不善于领会这些变化的意义，就不能在商界生存。在高技术的电子领域尤其如此。第三点，不因小失大。不因小失大，是我们每个人都明白的道理，盛田昭夫也是一样明白。但问题的关键是什么是小，什么是大，什么时候可以失去，什么时候不要失去等等的问题就需要通过分析判断和是否有长远的眼光了。一个企业家之所以能做大，是有很多的方面决定的，而盛田昭夫的目标很简单，但是实现起来也有一定的难度。首先他给自己制定了一个长远计划，那就是要向美国发展。他认为企业要做大，就要把目光放在美国，尤其是电子科技的企业，只有把目光定位在美国上才可以有所进步和发展。正是因为有这样的目标和信念，盛田昭夫从来都不被小的利益所驱使，一直都是有大的视野和长远的目标。美国是世界上最发达的国家，任何一个企业都有打开美国市场的理想。基于这样的理想，盛田昭夫决心先在日本站稳脚跟，之后再向美国市场进军。等这一天真正到临的时候，他立刻就受到美国一个大公司——布罗瓦公司的青睐。他们让索尼公司生产一种小型收音机，并订做了10万台。这是索尼第一次在美国露面，但量这些收音机按照规定，到最后都要被换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但是，盛田昭夫并没有被这个打动。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，来欺压索尼这样的小公司。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！你们的牌子在美国根本没人知道！”盛田昭夫和他针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司的新产品一起，朝着50年后迈出第一步！”最后我们的交易没有达成，但我并不为这个事情后悔。第四点，管理好推销的艺术。盛田昭夫觉得电子产品一定会很畅销，但是他没有想到当产品推向市场的时候很多人都不知道这是一个什么东西，是用来做什么的。盛田昭夫一开始把大量的精力放在推销宣传活动上，用汽车拉着产品，到公司、学校、商店，展示新产品。应该说，推销活动搞得有声有色。当用这个看起来怪模怪样的录音机录下人们的谈话，再放出来时，人们无不感到惊奇万分。可是，惊奇归惊奇，购买的人却很少，因为大家有一个相同的感觉：“这玩艺儿好是好，不过作为娱乐品，似乎太贵了。”盛田昭夫开始郁闷了，不知道应该怎样才能让人们接受这样的产品。后来，有一件事情让他茅塞顿开，那次盛田昭夫看见一个顾客毫不犹豫地买下了一个旧坛子。他想为什么这个旧坛子这么贵他也要买呢？便问了他说，虽然贵点，但是在他的眼中，这个坛子买得值得。盛田昭夫明白了，问题不在他的东西贵还是不贵，而是在于在人们的眼睛里是不是值得。于是我改变了宣传方式，找来一些有价值的人来替他宣传。他了解到很多法院的速记员因为人员不足而不得不加班工作时，马上带来录音机上门表演。法院很快就大批定货了。随后他把推销的重点又转到了学校。因为当时日本在驻日美军的控制下，开始大力推行英语教育，英语教师不足，特别是进行会话、听力训练的条件很差，正好极需要录音机这种工具。之后他又开始研究更小的、更便于携带的小录音机来用。盛田昭夫觉得当新产品出来之后就要寻找它的用处在什么地方，当人们认识到这个产品的用处的时候，这个产品的推销就完成了。只有这样的推销才能让企业更有活力。第五点，管理好用人的艺术。管理的根本是在“人”，只有把“人”管理好了，就能很好地利用“人”来做事，同时把自己“人”培训好也是一个很重要的管理艺术。盛田昭夫觉得作为一名企业的管理者，把自己“人”团结在一起，让他们在一种精神的作用下好好合作，开拓未知的领域，并取得满意的成功，是很关键的事情。盛田昭夫觉得当他的“人”的身上能够充分显示出索尼的特色的时候，那么索尼公司就是一只令世界竖起大拇指的“豚鼠”，反之就成了牺牲品或“炮灰”，“出师未捷身先死”。经营管理1每个职工都是大家庭的成员盛田昭夫认为：对日本最卓越的企业而言，成功并没有什么不传之秘，没有一种理论，计划或政府的政策可以使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是“人”。以“人”为本的管理，不但需要发自真诚的贯彻决心，也需要极大的魅力才能执行。盛田昭夫认为，不管你个人多么优秀，多么成功，多么精神抑或多么能干，你的企业及未来都系于你聘雇的员工身上。2向新人演讲作为索尼公司的总裁，盛田昭夫坚持每年向新进的大专毕业生发表演讲，盛田昭夫对他们说：“首先，你们应该了解学校与企业的不同，在学校时，是你付学费给学校，但现在是企业付学费给你。在你学习工作上的一点一滴以适应新环境时，你是企业的一个负担，一个包袱。第二，如果你在学校里表现不错，考了100分，但你在考卷上什么都不写，就会得零分。但是如果你在工作上犯了错误，那就不是一个简单的0分可以打发，而会是一个负分，可能会对公司造成伤害。盛田昭夫说：没有人能重活一次，本来这二三十年将是年轻人生命中的黄金时期，每个人只拥有一次。当你30年后离开我们公司，或是离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，那将是悲剧。所以，在未来的几个月里，你们最重要的事就是决定自己是否喜欢在这里工作，快乐必须由你自己去创造。3平等的劳资关系盛田昭夫说：在日本人的劳工关系里，有一种他处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与篮领阶级罕有区别。如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。管理不是独裁，索尼在招聘人员时，一直在寻找具备这些特质而有能力的人，并淘汰缺乏足够学识，无法胜任或是职业取向过于短视的人。盛田昭夫认为，企业家一旦用了这个人，就必须视他为同事或帮手，决非赚钱的工具。经营者固然要时时将股东的利润放在心上，但是也必然考虑员工或同事，他必须回报这些帮助他经营企业的人，只要员工工作一天，就要为个人及改善最大的福祉尽心尽力，员工才是企业最重要的人。4互敬，互重，选择合适岗位日本公司的管理方式纵有不同，基本上都是建筑在互敬互重的精神上。公司不是属于少数管理者，而是属于全体员工的。高级主管有责任领导企业并关心部属。盛田昭夫说：我们有一项政策，那就是不论我们在何处，只要是我们员工，就是索尼大家庭的一份子，大家的同事。即使是小组长，也应仔细观察各个组员的脸孔，如果有人看起来不对劲，小组长就会设法了解他是否病了，或是有什么问题。不开心或是有心事，表现就不好。一个人的工作性质或条件应该尽量适合他本人，公司各部门主管应该想办法解决前述那不称职的情况，并希望员工快乐，人人都能固守工作岗位，积极工作。盛田昭夫在索尼公司和一个下级主管吃饭时，了解到一位小伙子心神不宁，后来了解到，这个小伙子的上级是个草包，然而他所做的或建议的每一件事情都必须由他决定。小伙子因此对他在索尼公司的前途感到失望。这对盛田昭夫不啻是当头棒喝，于是在公司内部开始发行一份公司周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会，试着让员工能够每两年一次调动到相关或新的工作单位，而且必须及早为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。盛田昭夫认为，这样做有双重好处：一来员工通常可以找到更满意的工作，同时，人事部门也可以因属下纷纷求动，而测出管理上的潜伏问题。管理者从倾听员工心声中学到许多，毕竟不是只有管理者才有智慧的。5适才任用在索尼公司里，许多人为了急于找到一份工作，当上司机，打字员，守卫等低职位的人员，他们很可能适合更高级一点，更能体现个性的工作，如果员工对工作不满足，就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢?如果他个人能够选择他自己要做的事，就会感到兴奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力气投入新工作，我们没有理由不替员工安排适当的工作。6公开提出意见在索尼公司里，鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因为最后的结论必须更为高明。许多日本公司之所以喜欢使用“合作”