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1第四章组织第一节组织基本原理一、组织的概念人们为了达到共同的目的而使全体参加者通力协作的集合体。二、组织职能的概念就是按照共同目标的要求，建立组织机构，确定职位，明确职责，交流信息，协调关系，在实现既定目标中获得最大效率的组合性工作。三、组织工作具备的两大特点：1.目的性2.协同性四、组织工作的原理一有效性原理组织结构与领导制度是有效的二管理幅度原理/控制幅度原理管理幅度：指一名管理人员能够直接而有效地领导多少隶属的人员。1、确定管理幅度考虑的因素：1管理者所处的管理层次2分管业务的重要程度，复杂程度3管理人员的素质与才能下属的能力与素质4组织管理工作的基础和专业的程度三管理层次原理1、管理层次的两种形态（1）扁平结构形态（层次少，幅度大）优点：1.信息传递快2.信息失真可能性小3.有利于下属主动性与首创精神的发挥缺点：1.不能对下属进行充分、有效的指导2.信息太多，可能使重要或有价值影响的信息得不到利用（2）锥型结构形态（层次多，幅度小）优点：对信息能仔细研究，对下属进行详尽指导缺点：1.信息传递慢.2.信息易失真.3.管理成本较大下属的积极性受到影响2、层级设计需解决的问题：寻求集权和分权的平衡（1）概念：集权：将决策权集中于上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。分权：上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自主解决问题。（2）分权和授权的区别与联系：分权是授权的一个基本方面，授权是上级将权力授予下级，分权是上级将决策权分配给下级机构和部门的负责人。(3)利弊分析集权的优点：①形成政策与行动的一致性②有利于综合利用组织资源③有利于加强控制集权的缺点：①降低成员工作积极性②降低决策的质量③降低组织的适应性23、确定管理层次设置合理的原则：根据上级管理机构处理信息的能力和下级机构需处理信息的数量。当信息处理能力＜需处理的信息数量时，应增加管理层次，反之，就得减少管理层次或扩大管理幅度。四分工与协作原理实行专业化分工有利于劳动生产率的提高和单位产品成本的降低五统一指挥原理分工的细致与信息获取的局限性使得比较广泛地采用这一原理来设计管理组织结构六权责对等原理责任、能力、权力、动力之间的关系：能力＜责任=权力=动力七协调原理：横向协调纵向协调小结：从组织工作的目的出发应考虑有效性原理，从组织工作的处理信息能力看应贯彻管理幅度原理与管理层次原理，从组织工作的职权划分上应贯彻统一指挥原理，分工协作原理与权责对等原理，从组织工作各方面的关系看应贯彻协调原理。第二节常见组织基本形式一、概念：指组织在管理上采用什么样的组织结构。二、组织结构类型一直线制最古老的组织形式（传统）1、基本特点：一切管理工作都由组织的头头直接指挥与管理，不设立专门的职能部门。2、优点：管理机构简单，责权明确，指挥灵活统一。3、缺点：管理比较原始与粗放。适用于生产经营活动比较单一的小型企业（规模较小、人数较少）二直线职能制特点：各级职能机构只作为行政负责人的参谋，对下级只起业务指导作用。优点：既保证集中统一指挥，又充分发挥专业管理的作用。缺点：横向联系薄弱，信息沟通缓慢，协调困难工作易重复，缺乏弹性，不能适应外部环境与内部条件变化的需要。适用：到目前为止，绝大多数组织仍采用。三事业部制特点：在公司内部按职能，产品销售地区或用产品类别组成事业部，公司是决策中心，事业部是利润中心工厂是成本中心，事业部经理对本事业部的生产经营活动具有一定的决策权，但人事、财务、采购等职能和重大的科研项目均由公司集中管理。优点：（1）易将多种经营，统一管理与专业分工更好结合起来。（2）“责、权、利”划分较明确，可较好地调动经营管理人员的积极性。（3）事业部门利润责任为核心，可以保证公司长期获得稳定的最大利润。（4）各事业部独立进行经营活动，能为公司培养出高级管理人才。缺点：（1）管理机构较多，人员较多。（2）各事业部都有自己独立的经济利益。因此，相互间竞争激烈，内耗较大。（3）可能使公司最高领导架空，失去对事业部的控制。适用：一般适用于产品品种繁多，服务地区辽阔的大型企业。3四矩阵制矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的。特点：表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，成员来自于职能部门及车间。优点：1、具有很大弹性，可以根据生产经营活动的需要集中各部门的力量。2、吸收各部门人员一起工作，有利于互相沟通信息，协调配合。缺点：由于人员不固定，故责任心较差。同时由于存在双重领导关系，有时难免将部门与部门矛盾与冲突带到工作中去.适用：用来完成临时性，复杂、涉及面广的项目。第三节组织文化一、组织文化概念及特征1、概念：是组织成员在较长时期的实践中逐步形成的共同价值观，信念，行为准则及具有相应特色的行为方式，物质表现的总称。2、基本特征（1）组织文化的核心是组织价值观（2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化（3）组织文化的管理方式是以软性管理为主（4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力二、组织文化的基本构成1、核心层文化（深层文化）：组织精神呈观念形态的价值观，信念及行为准则，体现在经营哲学，宗旨，方针，目标体制等方面2、中间层文化（中介文化）：组织作风呈行为形态的员工的工作方式，社交方式，应付事变的方式3、外围层文化（表层文化）：组织形象呈物质形态的产品形象，质量，组织环境，员工形象等三、组织文化的功能1、自我内聚功能2、导向功能3、自我完善功能4、自我延续功能第四章一、选择题：1．下列关于产品部门化的优势，不正确的说法是A．有利于促进企业内的竞争B．有利于节约成本，减少机构的重复设置C．有利于企业及时调整生产方向D．有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性42．扁平结构的组织具有的优点有A．信息传递速度快B．每位主管能够对下属进行详尽的指导C．有利于下属发挥主动性和创造精神D．信息失真的可能性小3．组织中管理人员的管理幅度是指他A．直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C4、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构A、纺织厂B、学校C、医院D、电视剧制作中心5.很多企业都是由小到大逐步发展起来的,一般在开始时往往采用的组织结构是直线制。但是，业务的扩大以及人员队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。下列哪种说法不是直线职能制组织形式的缺陷？A．成员的工作位置不固定，容易产生临时观念B．各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通C．组织弹性不足，对环境变化的反映比较迟钝D．不利于培养综合型管理人才6．某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从3人增加到100人。最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理角度看，你认为出现这种情况的最主要原因最大可能在于A．营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B．总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C．营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通D．总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理7．日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打骂他们。如果发展到1000人你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10000名职工是，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明：A．企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲B．企业规模扩大是全体人员共同努力的结果，对此，老板应心存感激C．企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工5D．管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度8．某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令.总经理的这种做法违反了什么原则A.权责对等原则B.统一指挥原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则9．康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向A．宏观经济增长速度加快B．公司经营业务范围拓宽C．市场对企业产品的需求下降D．国家发布了新的技术标准10、实行集中控制与分散经营的组织形式是A、直线制B、矩阵制C、分部制D、职能制11、大的控制跨度更适合下列哪种情形A、下属人员分散在各地B、管理者的工作较复杂C、计划很明确D、组织处于不稳定的环境12、把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归于一个部门属A、职能部门化B、用户部门化C、产品部门化D、地区部门化13、影响有效管理幅度的因素不包括A、管理者和被管理者的工作内容B、管理者和被管理者的工作能力C、管理者和被管理者的工作报酬14、下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是A、主管所处的管理层次较高B、计划制定得详尽周到C、下属的工作地点在地理上比较分散15、下列不是扁平结构的组织所具有的优点。A、信息传递速度快B、每位主管能够对下属进行详尽的指导C、有利于下属发挥积极性和创造性D、信息失真的可能性小616、在下述情况下,管理幅度可以适当加大?A、所处管理层次较高的主管人员B、工作环境不稳定C、计划完善D、不同下属工作岗位的分布比较分散17、过分集权的弊端包括A、降低决策的质量B、降低决策的频率C、降低组织的适应能力D、降低组织成员的热情二、简答题1、什么是组织工作？什么是组织？管理幅度的概念是什么？2、组织工作包含哪些要素以及具备的特点是什么？3、组织工作有哪些基本原理？4、直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制各自的优缺点是什么？各自适合的条件是什么？三、案例:1.金果子公司是美国南部一家种植与销售黄橙与桃子两大类水果的家庭式农场企业.公司长期以来积累了丰富的水果存储,运输与营销经验,经过半个世纪以来的发展,公司已初具规模.公司的管理大权在约翰逊手上,他的儿子卡尔担任其助手。金果子公司大体上开展如下三个方面的活动:一是有相当一批工人与管理人员在田间劳动,负责种植和收获橙和桃,另一批人员从事发展研究,他们主要是高薪聘请的农业科学家,负责开发新的品种并设法提高产量水平。还有一类是市场营销活动，负责走访各地的水果批发商和零售商，公司的销售队伍实力强大，而且他们也像公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策与规则，对工作程序与职务说明的规定也很有限。不过金果子公司目前规模已经发展得相当大了，公司经营者感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。他们请来管理咨询人员来帮助管理咨询者给了他们两种选择：一是采取职能结构形式，另一种是按产品来设立组织结构。两种组织结构设计如图一、图二所示：卡尔约翰逊销售部生产部研究部销售人员种、收人员科研人员7图一：职能事业部结构图二：产品事业部结构讨论：你认为金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，采用职能还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？1、ABD2、ACD3、A4、D5、A6、D7、C8、B9、B10、C11、C12、C13、C14、B15\B16\C17\ACD卡尔约翰逊桃事业部橙事业部销售人员（桃）种收人员（桃）科研人员（桃）销售人员（橙）种收人员（橙）科研人员（橙）