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1目标管理和绩效考核潘柏荣二○一二年六月2主要内容•目标管理•绩效管理283目标管理的提出•美国管理大师彼得德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念•德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作•“企业的使命和任务，必须转化为目标”。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩•目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道4什么是目标管理•目标管理MBO(ManagementbyObjective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法5目标管理的层次•战略性目标•策略性目标•方案和任务6目标管理的程序•目标的设置–高层管理预定目标–重新审议组织结构和职责分工–确立下级的目标–上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议•实现目标过程的管理•总结和评估7目标管理的分类•干部任期目标制•企业层层承包•绩效管理8主要内容•目标管理•绩效管理289大师说绩效•杰克韦尔奇：最好的管理手段是绩效管理。我至少花一半的时间用于绩效管理•彼得德鲁克：企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效10什么是绩效管理•企业管理者通过建立绩效衡量系统，将企业愿景、战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导（指导的过程中间提升下属的工作能力），实施绩效考核和激励，以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与企业战略目标保持一致11绩效管理解决的四个问题•企业短期目标的战略执行•员工愿不愿意干——动力机制•员工能不能干——成长机制•是其他管理工具实施的基础平台12做好绩效管理的质量标准1.基本质量标准：打出的绩效分数让人人心悦诚服，员工工作起来才没有怨言2.优秀质量标准：制定的指标有力支撑公司的战略，公司实现战略才有坚实保障3.卓越质量标准：减少重复犯错13绩效管理给企业带来的好处1.消灭借口6.自觉完善，增加企业核心竞争力2.提高执行力3.员工拧成一股绳，都为企业战略而努力4.提高管控力，领导很轻松5.减少内耗、提高工作效率，降低管理成本14做好绩效管理的示意图培训发展薪资福利职位变动绩效实施D绩效考核C绩效计划P绩效指标PI绩效改进A基础运行激励15做好绩效管理的完整步骤步骤1.梳理企业战略，描绘战略地图步骤2.企业诊断调研，找准绩效问题步骤3.辅导绩效薪酬，薪动才能行动步骤4.辅导指标寻找，挖掘所有指标↑↓步骤5.辅导指标筛选，找出有效指标步骤6.辅导指标描述，建立工作标准16做好绩效管理的完整步骤步骤7.辅导指标评分，设定评分规则步骤8.化解绩效矛盾，解决考核冲突步骤9.辅导MPI运用，打通部门壁垒步骤11.辅导绩效辅导，辅导提升能力步骤12.辅导绩效改进，持续提高绩效步骤10.辅导绩效计划，人人动脑工作17企业独立开展绩效管理项目的障碍•组织的抵抗•医不自治的角色障碍•绩效管理技能训练成员工习惯的障碍–基础阶段：梳理企业战略、描绘战略地图、目标分解、指标寻找、指标筛选、指标描述、指标评分、工作分析、流程梳理、项目管理–运行阶段：绩效计划、教练技能、绩效考核、绩效改进、时间管理、目标管理、绩效面谈、授权管理、领导艺术、团队激励、有效沟通–激励阶段:设定绩效薪酬18选择咨询公司实施绩效管理的障碍•找到负责任高水平的咨询公司–考察绩效管理咨询项目–PK：收集公司问题询问不同的咨询公司–绩效管理的十个问题•续签合约是咨询公司的最高境界19检验绩效管理专业水平的十个问题1.很多岗位的考核指标难以用数据表示，绩效管理技术是如何解决的2.如何保证任何人（包括员工本人）打出的绩效分数都一样3.绩效指标太多，员工工作失去重点；绩效指标太少，指标管不到的地方，员工不重视，影响企业的运行怎么办20检验绩效管理专业水平的十个问题4.有员工收入高了，就有员工收入低了，怎么解决收入降低员工的抵触行为，保证企业平稳运行5.全体员工绩效分数高，企业多发奖金，增加企业的成本；全体员工绩效分数低，企业少发奖金，员工收入降低，工作积极性下降，影响企业的运行，该如何办6.如果采用固定绩效奖金总额的办法，别人的奖金多了，就意味着自己的奖金少，这是在制度上鼓励部门间不配合工作，如何解决这个问题21检验绩效管理专业水平的十个问题7.部分员工的工作成绩突出，但是他的绩效分数很低，他的收入也很低，是什么原因造成的？如何处理8.如何用绩效管理的方法解决部门、岗位之间横向配合不畅问题9.如何保证绩效指标指向企业的发展战略10.工作有难易之分，如何平衡22杰克·韦尔奇如是说•我不断给优秀员工加薪，不断淘汰末位的员工•我绝不承诺员工终身就业，但我创造员工终身就业的能力•我的重要精力放在优秀员工身上，让优秀员工变得更加优秀•我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶22杰克·韦尔奇如是说•我不断给优秀员工加薪，不断淘汰末位的员工•我绝不承诺员工终身就业，但我创造员工终身就业的能力•我的重要精力放在优秀员工身上，让优秀员工变得更加优秀•我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶23杰克·韦尔奇如是说•采用“活力曲线”法，将员工分为三类：Ａ类员工，Ｂ类员工，Ｃ类员工•Ａ类员工：满怀激情、勇于负责、思想开阔、富有远见，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动周围的人提高企业的生产效率24杰克·韦尔奇如是说•是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅是任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力•Ｃ类员工：不能胜任自己工作的人、他们更多是打击别人而不是激励、使目标落空而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间25杰克·韦尔奇如是说•“活力曲线”需要奖励制度来支持。Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们，不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人26杰克·韦尔奇如是说•有些人认为将员工从底部的10％清除出去是无情的行为。事实并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长、进步的环境才是真正的无情行为。因为在公司内部被淘汰，他还有机会去寻找新的机会；如果放任自流，他最终很可能被社会淘汰，这才是更可怕的27杰克·韦尔奇如是说•“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理系统整合了其他的管理思想和办法，可以在此过程中培育好的企业文化28如何获得核心竞争力•没有一件真正有价值事情的成功，不需要时间的磨砺！无论你有多么强大的外部资源。因为，不完全依赖于外部资源的强大，才是真正的强大，这种强大表现出内生性、持续性的成长29谢谢