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第一部分：创建学习型组织和有效实施5S2学习型组织目标从哪来？CEO往往忽略了人的建设和细节的管理3学习型组织技术和领导人员需要均衡的知识和技能结构性格特点领导/协调能力专业知识流程方法企业业务知识4学习型组织不知道自己不行知道自己不行知道自己行不知道自己行无知，傻不错知道能力差了练习应用5学习型组织六西格玛实施计划•问题描述：劣质质量成本和三包索赔高居不下，有些企业已超过20%•根本原因：生产过程能力低，稳定性差，控制水平低下•解决方案：70%的工程技术人员和管理人员需绿带认证•每季度开一期绿带培训•每期20-25人参加，工程师需占80%•第一周和第三周各培训20小时，共40小时•参训前需带一个项目，训后再开一个项目•两个项目需3个月内完成，绿带认证•80%项目需解决过程能力，稳定性和控制问题•认证后可获500-1000元奖金•一年可培养80-100名绿带流程6学习型组织精益生产实施计划•不要怕项目小•全员参与•周期短，见效快永远的原则：让员工满负荷的，轻松的工作靠制度管理，不是靠员工的责任心但要永远提高员工的责任心7学习型组织精益生产实施计划精益生产项目管理项目管理追踪总表8学习型组织2007年精益生产实施计划精益生产项目管理周一早晨项目启动会议下列6页必须准备列出团队名，问题描述，项目目标，列出项目涉及的所有内部和外部的团队成员关注于2-3项一周内关键目标，所填写的数据必须是当前状态数据描述出工厂中产品流程和所使用的设备，如果实在具体的生产区域内，表明所有单间设备对所有区域内流程完成节拍时间/周期时间柱状图，必须使用当前测量数据标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内对表5中所绘出的流程编制标准作业组合表，其他工作可在本周内完成目标表123团队名问题描述目标团队成员JJJturnmilldrillbenchfpifinal流程图ABCD节拍/周期时间图DCADCA465BB标准作业表123456T/T标准作业组合表T/T9学习型组织精益生产实施计划精益生产项目管理每日领导团队回顾会议每团队限时10分钟目标表1T/TABCD节拍/周期时间表针对于所设定目标，纪录每日实际数据使用任意图表组合来展示所遇到的问题和今日团队所取得的成绩23改善新闻ItemProblemWhoWhenCmpt描述出行动计划，显示每日完成情况会议关键点:-目标影响着改善活动的进程和方向-今天完成了什么？-明天要做什么？-需要什么帮助吗？改善改进报告之前之后标准作业组合表T/Tmilldrillfinal流程图turnfpi10学习型组织精益生产实施计划精益生产项目管理周五项目汇报会议报告每团队限时20分钟(汇报完成后5分钟问答)将整周内每日所测量的数据全部清楚的标示出来节拍时间/周期时间柱状图显示改善前的状态节拍时间/周期时间柱状图显示改善后的状态再次使用周一会议所用的表格展示改善前的物料流目标表123团队名问题描述目标团队成员JJJturnmilldrillbenchfpifinal流程图T/TABCD节拍/周期时间图5T/T节拍/周期时间图ABC6A展示改善后的物料流milldrillfinal流程图turnfpi411学习型组织精益生产实施计划精益生产项目管理周五项目汇报会议报告10针对于新的节拍/周期时间表标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内对表7中所绘出的流程编制标准作业组合表改善新闻ItemProblemWhoWhenCmpt9改善改进报告展示行动计划详细条目BeforeAfter用于共享信息和经验教训11对于下一次项目提出建议来保证相同的错误不会再次发生DCADCA87BB标准作业表123456标准作业组合表T/T12学习型组织习惯是知识,技能和愿望的集合知识(做什么,为什么)习惯技能(怎么做)愿望(想要做)“我们一次次的将事情作的非常优异，并不是我们被动作出来的，这是我们一贯做事的习惯13学习型组织领导层支持知识绩效考核资源行动变革++++=疑惑=焦虑=变化慢=郁闷=错误的开始=变革的管理因素知识绩效考核资源行动+++领导层支持绩效考核资源行动+++领导层支持知识资源行动+++领导层支持知识绩效考核行动+++领导层支持知识绩效考核资源++++145S–通用汽车一个普通的工段的例子生产工段区域5S标准•目的随着三班的启动，40JPH的提速，工段人员成倍增加，工段区域的管理面临新的挑战。为防止不按规定放置个人物品的现象出现，规范工段区域的各种工具和文件的放置，加强工作现场的5S管理，现要求对原有的工段区域进行整理和改进，以便更好地适应目前的实际生产状况。•工段域组成工段区域由文件柜、工具柜、电池充电柜,饮水机,杯子柜,挂衣架,休息区组成。详见图片说明。•职责员工应将水杯、饮料和食品放在工段的指定区域，禁止将个人物品放在桌上或杯子柜上。T/M下班时负责将班组工作台上的私人物品清空，水杯放回工段指定区域。G/L确认工段区域的5S状态良好，做好标签标识及对应的分类放置工作，换班前负责将工段良好5S状态交给下一班。接班G/L发现不符合标准的状况，及时交流,当班G/L应主动留下整改。•实行谁当班谁负责，不把问题留对班．155S–通用汽车一个普通的工段的例子A班组杯子柜B班组杯子柜C班组杯子柜工段杯子区域165S–通用汽车一个普通的工段的例子水杯柜专人负责干净整洁专人负责返修备用小零件小件报废零件暂放处再次利用纸175S–通用汽车一个普通的工段的例子电池充电柜第一层：对讲机电池充电区第二层：电动枪电池充电区第三层：备用充电器和电池*交接班时确认状态；逢周末或其他休息日时，将日常电池对讲机返回工段充电柜内。标签185S–通用汽车一个普通的工段的例子休息区垃圾分类注：工段休息区员工必须对垃圾.手套回收分类，垃圾桶必须粘贴分类标签并朝向明显处，5S状况由工段长负责！195S–通用汽车一个普通的工段的例子工段挂衣架工段挂衣架要保持干净当班工作衣当班拿回更衣室存放以保证挂衣架整齐工段长负责挂衣架整洁干净205S–通用汽车一个普通的工段的例子工段报废料架零件分类（报废类，修复类，待确认类）报废零件太多要及时处理好的状态报废料架零件及时处理料架上红色代表报废零件区料架上绿色代表修复零件区料架上兰色代表待确认零件区不好的状态215S–通用汽车一个普通的工段的例子工段文件柜10TS169499ISO140011安全OSHAS180012三级文件4-1班组质量检查单3签名单4-3班组质量检查单4–4班组质量检查单4-4班组质量检查单4–2班组质量检查单5工具测量单6W-CARPFMEA7GL-8PFMEA8L-CARPFMEA11PCR及相应照片12其他13交接班记录工段特色文件夹225S–通用汽车一个普通的工段的例子工段饮水机5S状态饮水机要清洁蓄水桶要清空废水桶要清空饮水区地上不可有水，胶印爱国卫生人人搞瓜皮纸屑莫乱抛235S–通用汽车一个普通的工段的例子工段场地工段场地要清洁规范连一个杯子都不放过工段饮水杯盒子太乱标准：工段休息区场地整地面要作好定置定位洁无人时工段桌面必须清洁无任何东西245S–通用汽车一个普通的工段的例子工段柜摆放标准1第三层A班办公文具第二层B班办公文具第一层C班办公文具第四层放培训文件标贴255S–通用汽车一个普通的工段的例子工段柜摆放标准2第四层工段存档文件第一层工段特殊工具第三层工段存档文件第二层工段存档文件265S–通用汽车一个普通的工段的例子工段办公区域定置定位地面定置定位电线走向要定置定位275S–通用汽车一个普通的工段的例子办公桌面定置定位电话定置定位交接文件袋电脑及配件定置定位285S–通用电气在日本工厂的例子防止物料磕碰员工喜欢的轻便小车标准数量和位置生产区域生产现场295S–通用电气在日本工厂的例子工具箱305S–通用电气在日本工厂的例子采用超市车概念的物料车315S–通用电气在日本工厂的例子安全提示325S–通用电气在日本工厂的例子员工工位物料和工具管理335S–通用电气在日本工厂的例子生产现场定制管理345S–通用电气在日本工厂的例子工位一角355S–领导层身体力行每日检查•5个牛仔赶1000匹马•看一下就应了解状况•要是”正规的做法”和“不规范做法有明显区别.•发现什么是”不规范”不是管理一个标准…而是探查有哪些不规范操作看这儿…不是这儿…365S–领导层身体力行每日检查5S检查报告375S–领导层身体力行每日检查第二部分：通过实施BTS实现准时交付39BTS板生产遇到的问题：•员工不按照生产计划的顺序和数量生产•生产计划是否能按时完成计划和生产管理人员心里没谱•生产计划完成状态不透明•生产出现异常但支持部门不能及时响应•支持部门搞不清需解决的问题的优先级•无法数量化支持部门对生产支持的好与坏•不能分析出造成计划不能完成的根本原应和趋势•不能提前预防将要发生的问题40BTS板BTS板例子41BTS板神电BTS应用•什么阻止我们在生产上达到客户需求？•机器损失？质量损失？还是换型时间太长？42BTS板神电BTS应用•什么阻止我们在生产上达到客户需求？•机器损失？质量损失？还是换型时间太长？43BTS板神电BTS数据分析员工擅自离岗装配线停气转配线故障自动紧螺机故障生产安排未传达，员工不知生产何种产品等待开关等待后盖等待刷架异响驱盖轴承室异响电磁噪音空载电流大擦对地转速低外观差单向器回位不畅13A165911210100.0%14A20100.0%14B1099.0%15A1510100.0%16A2610210100.0%16B520100.0%17A30127100.0%17B2212100.0%18A61010412188.4%18B9428100.0%19A1571119100.0%19B10100.0%total0060015760381231015177BTS(%)downtimedatequalitychangeover44BTS板报告的特征：趋势数据目标信息实际信息BTS数据分析再分解这样可以指导我们•合理的分配资源保证准时交付•清楚地指导发生了什么，多严重•采取措施纠正及预防45BTS板真正的看到瓶颈46BTS板BTS可以帮助我们：•保证生产一线员工严格按照生产计划的数量和顺序生产•保证生产计划的严肃性•使得生产过程透明化，在计划完成有风险之前迅速掌握信息•及时发现会导致生产计划完不成的因素•量化造成生产波动的因素，如停机，缺料，切换等•指导支持部门及时响应生产波动的问题•指导支持部门提前为问题做准备•生产及支持部门绩效考核的依据•建立及时相应问题和持续改进的文化和行为方式第三部分：定义标准在制品库存，运用看板实现目视管理48为什么要设定在制品•不是所有的地方都适用单件流方式•单件流在过程不稳定的生产状况使用是危险的•设在制品的目的是保证为生产稳定运行设定缓冲•设置多少在制品是需要计算的在制品一般是为以下情况而设定的：-设备不稳定，经常出现异常停机-质量过程能力差，合格率经常波动，过程不受控-切换/准备时间过长-生产人员技能不熟练49设备不稳定计算原则：-假设设备平均故障时间为4小时-设定宽放量，一般取1.5-则需设立4X1.5=6小时的在制品量-如是混线生产，需设何物料号，会在后面阐述50工艺过程合格率波动计算原则：-假设正常合格率为95%-合格率下降到75%，非偶然发生-采取措施后需6小时恢复正常的95%合格率-则影响产量为6X（95%-75%）=1.2小时-设定宽放量，一般取1.5-则需设立1.2X1.5=1.8小时的在制品量-如是混线生产，需设何物料号，会在后面阐述51切换时间计算原则：-切换平均时间乘以宽放率52目视管理日本通用电气案例1：112BeforeKaizenAfterKaizen53目视管理日本通用电气案例1：BeforeKaizenAfterKaizenMainLineSubLineSubAssyPlaceSubAssyforcurrentproductionSubAssyfornextpr