从精益供应链中创造真正的价值

1从精益供应链中创造真正的价值美洲：[phone]|中国：[phone]|欧洲：[phone]印度：[phone]|南非：[phone]|中东、北非：[phone]网站：www.demandstream.net.cn|E-mail：[e-mail]美洲、中国、欧洲、印度|思博公司的分支机构2导言时至今日，针对“需求拉动”和精益生产理论在企业内部的应用的争论大多与车间有关。生产运作是大多数精益生产实践所追求的目标。然而，各种精益制造工具和技术不仅可以应用于车间作业中，还可以进一步由此延伸到有效的生产运作和供应链体系所特有的甚至超越其外的各种生产流程中。精益生产理论向由供应商、客户和合作伙伴所组成的供应链网络中延伸，将为明智的企业创造真正的价值。市场需求是一个主要约束因素，即使在内部生产能力受到约束的情况下也是如此。这种概念的引入是生产思维方式的一个重大突破。DemandStream将市场承诺假设为一个主要约束因素，不考虑是否存在内部约束因素。市场需求波动给整个供应网络带来了潮汐效应，这种效应和车间的内部约束因素一样必须予以考虑并加以监测。如果供应链网络同步化与生产优化能够得到正确的平衡，就可以利用精益生产工具和概念从“需求拉动”理论的延伸中真正创造重大的价值。由供应商、制造商和客户等参与者构成的整个供应链网络从中得到的回报将呈指数级增长趋势。调查结果及分析-供应链管理已经跨越了线性互动的阶段，逐渐演变为一个贸易伙伴之间的网络化流程。-企业正在从生产优化向业务流程同步化过渡。-精益工具和理论的应用领域已经跨越生产运作，正在向扩展化供应链网络进一步延伸。-扩展化供应链所产生的效益也将随着拉式排产机制的应用而逐步显现出来。-精益生产理论向供应商、客户和合作伙伴所构成的供应链网络延伸将能够创造真正的价值。分析供应链管理已经跨越了线性互动的阶段，逐渐演变为一个贸易伙伴之间的“网络化流程”。随着网络逐渐成为进行商业交易和企业对企业（B2B）交流的主要方法，以及基于网络的供应链管理技术的进一步发展，我们正处在一个线性供应链模型向网络化供应链模型过渡的时期。企业通过与其贸易伙伴共享信息、交错流程，正在向实时运作发展。尽管众多企业近些年来曾投入成千上万的资金对供应链进行优化和衔接，但是，该领域依然存在进一步创新和投资的空间。企业处在持续压力下，不得不通过与贸易伙伴密切协作，赶上竞争对手或占据竞争优势。当前，能够改变动态流程、实现扩展化供应链上各参与者之间的实时互动的技术已经出现，而且应用范围越来越广。根据软件分析业界人士的预测，在未来的五到十年里，企业与企业之间的业务关系、结构和流程将发生巨变。企业将把内部生产流程和供应链流程与其贸易伙伴即外部的生产流程和供应链流程混合在一起。供应链的领头人和供应渠道龙头将引领其业务伙伴，形成一套通用的业务流3程。供应链中的参与者将更多地把目光放在如何满足最终客户的要求，而不再局限于其各自的直接中间客户的要求上。线性互动将为平行互动让路。企业正在向虚拟企业演变，共同为一套共有的客户驱动型目标奋斗。为了实现预期目标，拥有网络化多企业供应链的各个企业需要形成联盟，共同满足客户驱动型需求拉动模式所提出的具体的客户要求。供应链管理（SCM）更侧重于整个供应链的信息交流，而不再局限于几个特定业务伙伴之间的点对点集成。精益生产理论和工具在制造企业生产运作中的采纳和使用，深化了供应链管理的意义，改进了供应链管理的方式。根据精益供应链理论，供应链管理的实施过程中，随之而来的必定是各种会创造价值或失去价值的步骤、流程或产品的流动，对供应商以及客户会产生大小不一的影响。从优化向同步化过渡在很多案例中，ERP和SCM的实施在流程集成或贸易伙伴协作方面并没有做出很多有意义的贡献。各种预测和计划仍然是在最佳猜测结果的基础上，艰难地使用人工操作流程、非合理化数据、独立系统做出来的。这种情形依然是主流，并非例外。但是，供应链优化将是决定企业在2003年能否占据竞争优势、能否继续生存下去的一个战略性因素。因此，企业必须冲破当前这种华而不实的状态，付诸全力、脚踏实地地解决供应链管理流程重组以及与贸易伙伴衔接等方面的最基本问题。进取型企业已经开始着眼于跨越内部生产运作优化阶段，向网络化供应链业务流程的同步化过渡，这是集成产品价值链构想的一个组成部分。多企业供应链管理流程的复杂性，迫使这些企业必须冲破自身束缚，确保以赢利的方式为客户创造价值。客户驱动型（拉式）需求的动态特性以及供应链管理网络的适应性特性，使同步化过程更加复杂化。供应链在日益苛刻的客户要求的逼迫下，不得不从线性配置供应链向动态性配置供应链网络转变。在非线性模型中，是否具有核心竞争力、是否已经杜绝了各种非增值业务活动，已经成为决定性因素。在这种情况下，如何与合作伙伴协作与融合，进一步提高多层供应链的透明程度，已经成为各个企业不得不更加重视的一个问题。互联网技术的出现，迫使企业必须具备需求响应型运作和协作能力，企业在这种情况下需要通过实施供应链项目跨越内部生产流程的优化阶段，将工作重心转移到贸易伙伴间业务活动的同步化上来。精益工具和理论的应用领域已经跨越生产运作，正在向扩展化的供应链网络进一步延伸许多企业一开始就把SCM定位为后端业务能力计划，包括制造运作、供应链计划以及供应链执行。因此，投放了大量资金购买SAP、Manugistics、i2Technologies等支持供应链管理的软件产品，而对物流及运输、仓储、需求计划和制造执行等方面的改善却非常有限。问题是，这些企业没有采取很多措施来提高总体业务绩效，“关键时刻”（即从客户的角度来看）是否缺货、订单执行是否完美，是总体业务绩效的检测指标。如果供应链执行方面采取了最佳措施并付出了努力，所得到的客户反应是：“我在我期望的时候以我期望的质量水平得到了我期望得到的东西”。另外，采取MRP数据的发布/订阅方法将MRPII/ERP系统延伸到供应链中，只会将需求变化和预测不准所产生的业务影响转嫁到供应商的身上。4在企业组织结构方面，制造企业传统的组织结构妨碍了供应链的各个组件与客户需求之间的和谐响应。当这些一直以来主要依据市场预测结果来组织产品生产的制造企业把自己推到供应链上后，必须以较高的库存水平来应付预料之外的需求波动。这些制造企业过去一直依靠其品牌资产和诱导型市场营销策略来制造需求和盘活剩余产品，而真实的消费需求信息却被隐藏在供应链的各个组成部分中，深不可测。依据消费者需求来组织生产并不是这些企业的首选，相反，它们把重点放在了资产利用、生产效率和缩减成本等方面。在将客户需求转换为制造计划执行的业务流程的集成和同步化过程中，各种零零散散的IT应用程序并没有起到作用，并没有帮助企业实现以赢利方式满足客户需求的目标。在2002年6月版的APICS杂志中，作者提出，“生产和补充流程基于推式需求的心理，主要以各种预测结果和MRP计划为依靠，会导致效率低下和资源浪费，使供应链管理者不得不终日为此奔忙。”然而，具有领先地位的制造企业已经开始转向客户需求拉动式供应网络，将后端业务规划和运作同需求拉动型及精益应用方案融合在一起，这种情况也将随之发生改变。不同之处在于，客户拉动型需求是各项同步化业务流程活动的主线上以及从制造商车间到交货给最终用户这个完整的周期中的驱动力。近似于“精益”生产工具和理论、受自动化“拉式”需求驱动的现代供应链战略的实施，将使绩效驱动型企业脱颖而出。由于以下原因，人工“拉式”系统应用于网络化供应链模型时存在不足之处，这一点很重要，需引起注意：-整个网络化供应链缺乏直观、可视性。-没有标准的可跟踪协作媒介。-人工系统本身速度慢、错误多。-人工方法难以应付需求波动或需求尖峰。需求拉动型补充和排产方法产生的效应遍布整个供应链。企业在生产环境中采用需求拉动和精益战略时，应当把下列几点作为项目范围的扩大以及从中产生的效益来看待：在生产环境向支持需求拉动模型过渡的过程中，公司还须将此战略延伸到整个供应链。需求拉动策略可以在整个供应链中同步实施。改善供应链交流和协作是全面提高生产效率的先决条件。是否了解“影响及联合”网络伙伴的内涵是能否产生真正效果的一个主要因素。目前，新型创新性软件产品的诞生，已经消弥了工厂与其所处的扩展化供应链网络之间存在的隔阂。DemandStream作为一种独特的技术解决方案，通过整个供应链的同步化，使运作流程发生转变。DemandStream以需求拉动和精益生产理论为基础，将供应链执行的功能性同供应链的可视性及事件管理融合在一起，提供了多种提高运作效率和供应链效率的方法。复杂的供应链需要可视性，也需要一种通过网络优化物流运作的方法。DemandStream利用技术对精益/拉式方法加以改进，加强了供应链网络参与者之间的交流和协作。扩展化供应链所产生的效益也将随着拉式排产机制的应用而逐步显现出来进取型制造企业会建立响应型和敏捷型制造运作方式，这些运作方式实现了与相关的供应链网络结构的同步，可以以赢利的方式满足真正的客户需求，而不是把成功仅仅寄托于生产资源的有效利用和成本最小化这一种手段上。应对不可预测的生产绩效时必须具备的库存缓冲，是客户驱动型需求拉动模式中影响盈利能力和响应性的天敌。在日常消费品（CPG）和汽车等垂直5产业的需求拉动模式中，制造商需要具备执行当天生产计划的能力，以满足特定需求或物料补充需求。既可快速应变又可保持运作控制的流程将成为一种必不可少的制造优势。精益生产理论和需求拉动技术延伸到整个供应链将会产生以下优势：-实时供应链交流和协作-实施供应链排产-通过基于需求的物料补充来降低库存-减少内部和外部非增值工作-改善整个供应链网络的需求信号管理-重点管理整个供应链的物流信息技术可以使企业具备并提高其实现这些优势的能力。通过DemandStream所提供的功能，生产企业可以更轻易地满足精益企业/供应链的实时排产和可视性要求。以赢利的方式创建一个客户驱动型供应网络，需要实现生产运作与客户需求之间的同步化，根据需要生产质量过关的产品。一个基于可控变数、按需生产、消除浪费和最佳循环周期的制造战略，将使供应链实施获得全面成功。精益功能必须与现有的ERP/SCM基础设施实现集成并对后者起到补充作用首先，我们必须抱着这样一种态度：“我们缺一不可”。精益生产工具和理论的应用所要求的不仅仅是“装配”一种新的技术。新技术与现有业务应用领域是否达到最佳的整合和协调效果是新技术成功实施的必要条件。向精益环境过渡的过程中，传统的“推式”排产与阶段性“拉式”补充必须并存。帮助制造商向精益环境过渡的咨询公司和软件公司必须认识到，这是一个渐进式过程。市场需要的是那些用“混合环境”的方式支持这种渐进式过程的技术和工具，这种“混合环境”方式还必须与真实的制造环境相互适应。这种并存在带来机遇的同时也增强了复杂性：-混合式排产技术（MRP、JIT、Synchronous、Flow）可以以相互补充的形式应用。但是，动态排产技术，如库存量加载、看板测量和缓冲测量等，必须与计划系统、采购系统和排产系统实现并存。-“精益”理论的应用将显示出供应链的优缺点。整个供应链都要求具有适应性。-另外，精益生产还会对供应链网络中的所有合作伙伴各自的计划系统、采购系统和排产系统产生影响。-客户需求驱动型供应网络需要一种统一的策略。-供应链网络化流程的各种效率均得到提高，这是最终成果。供应链可视性（SCV）和供应链事件管理（SCEM）是在整个供应链中传达“变化警示信息”的载体，减少了极端响应与过量缓冲库存的风险。直接地讲，如果看不到，就无法测定；无法测定，就无法改进。企业必须能够获得发生在企业内外的生产活动和供应链活动的可视性，这是建立协作伙伴关系的关键的先决条件。为了能够对这些关键的互动作用进行有效的管理，企业必须能够收集到客户需求、生产活动数据以及供应链活动数据，并做出及时响应，必要时甚至需要做出实时响应。这就意味