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创新思维转变生产经营模式寻求增长方式新突破结束语目录二、生产管理创新三、营销模式创新四、管理创新的实施一、当前面临的形势和任务一、当前面临的形势和任务伴随美国房市泡沫破灭而引发的次级抵押贷款信贷危机，世界金融风险加剧，出现美元贬值和全球贸易失衡。2008年世界经济形势严峻。一是百年未遇的信贷危机，金融风险进一步扩散，美元不断贬值，国际社会对美元丧失信心，给全球经济走势带来了严重的负面影响。二是在全球贸易不平衡、游资投机炒作和美元不断贬值等多重因素下，世界的原油、铁矿石和粮食等大宗商品价格大幅上涨，增加了几乎所有国家的通胀压力。三是国际金融动荡加剧，新兴国家金融风险放大，使全球金融市场剧烈动荡，全球各主要股市连续暴跌，美元不断贬值，巨额财富急剧缩水。（一）世界经济形势危机四伏（二）中国经济形势不容乐观中国经济在经历了10年高速增长后，物价出现全面上涨，原材料和能源价格飞涨，外需减弱，人民币升值加速，中国通货膨胀加剧。随着宏观调控和从紧货币政策的实施，加上“天灾人祸”的影响，微观经济环境艰难的现状日益加剧，中国经济正面临巨大的挑战和严峻的考验，正遭遇改革开放三十年来最艰难的时期。国家提出经济工作的重心是“一保一控”。保增长，控通胀。GDP增长要控制在10%以内，控制物价水平过快增长，必然实行稳健的货币政策。（三）盐行业竟争状况加剧1、行业发展状况不容乐观，竞争形势依然激烈；2、在需求和成本推动下，原盐价格出现恢复性上涨，近期工业盐价格处于高位运行，向下运行的趋势压力增加；3、两碱、PVC等下游行业的不景气对上游盐等原材料的需求下降；4、四季度及明年西南地区的原盐市场的机遇与挑战并存。面对严峻复杂的国际和国内形势，行业处于生存和发展的关键时刻，我们必须创新思维，转变经营模式，寻求增长方式新突破。企业管理如逆水行舟，不进则退；总起来说我们这几年的管理水平没有明显的进步，已经远远落后于一些先进企业，我们每个人特别是高管人员要有危机意识，珍惜大家经过千辛万苦得来的企业改制成果，要为股东负责、为员工负责、也为自己负责，这也非常急迫得要求我们要系统全面的审视和反思我们的工作，以新的思维来转变我们的一些管理理念和管理方式。（四）我们面临的任务二、生产管理创新今年地区生产总体来看，故障偏多，消耗偏高，生产成本增长幅度较大，生产不稳定，产量不能满足销售增长的需求，出现了产不敷销的局面，丧失了一定的市场机遇。面对这种状况，生产管理必须要进行创新，以适应激烈市场竞争的要求。下面谈几种生产管理创新的方法和思路。（一）全面生产保全管理设备故障频发是导致生产不稳定的主要原因，如何加强设备的管理是我们生产分公司下一步的主要工作之一。目前我们往往是在设备出问题后再来头疼医头、脚痛医脚，很多管理人员都充当了消防队员，这样大家很累也很辛苦，成本也很高。特别是由于技改费用、维修费用的增加造成了生产与一些部门之间的互相抱怨，从各自的工作角度来看,实际上大家都有一定道理,主要是大家在一些管理理念上需要转变。我们如何来加强设备的预防性、计划性管理？如何消除设备故障的苗头？如何通过加强平时的设备维护避免故障的发生、从而延长设备的寿命？如何转变设备管理理念？下面介绍一下通过全面生产保全管理的方法来加强对设备的管理。（一）全面生产保全管理TPM是“全面生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。（一）全面生产保全管理TPM管理目标1.通过改善任何设备的素质，改善企业的素质！2.设备的综合产出最大，即生产率、成本、质量、交货期、安全性、职工士气达到最佳！3.排除影响设备运行的损失！全面设备维修是生产保全管理的主要理念例行维修预测性维修预防性维修立即维修操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失，未雨绸缪，防患未然。对每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好严格的保养。当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。通过全面生产保全管理我们要达到：1、改变设备管理的理念。2、培养以设备生命周期为过程的管理。3、培养设备管理的计划性、预见性。4、培养发现设备缺陷、运行不良的能力。5、通过标准化构筑设备及现场管理的免疫体质。（一）全面生产保全管理我们目前的生产成本还是比较高的，面对残酷的市场竞争，我们的成本管理水平可以说将决定企业的生死存亡。所以各级管理人员要高度关注我们的成本结构，想方设法降低所有环节的成本，特别是那些由于管理不善造成的隐性成本。下面就给大家介绍一下全面成本管理的理念。（二）全面成本管理产品成本的两种定义：顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。（二）全面成本管理1、产品成本的定义产品制造成本生产成本、物流成本、采购成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本制造过程中的三大管理不善成本:质量成本效率成本资金占用成本必须严格控制的成本2、产品制造成本的分类加强管理可以减少和控制的成本其它管理不善成本：人员的高流动率-人力资源成本安全事故-安全损失成本破坏环境-环境损失成本管理上不协调-效率损失成本对顾客过分的质量承诺-质量损失成本投资失误或盲目扩张-风险损失成本产能剩余或浪费-效率损失成本新产品设计不符合市场要求-风险损失成本原材料的价格上涨-风险损失成本应收帐款-资金占用成本应收帐款坏帐-风险损失成本质量损失管理不善成本其他浪费非增值作业资金占用环境破坏风险损失安全损失效率损失3、管理不善成本的主要方面4、质量成本的影响次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失隐性质量损失在生产过程中不能具体衡量，但带来的损失却大得多。只注意了显性的损失，对隐性损失视而不见。5、全面采购成本的构成及影响所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本。全面采购成本的构成采购不良的影响采购不良造成管理不善成本1、材料质量不合格质量损失成本2、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本4、过量采购形成的存货资金占用成本5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本（三）生产班组管理创新从目前生产线的员工来看，还普遍存在积极性不高、责任心不强、执行力不够的问题。如何鼓舞士气、充分调动大家的积极性、增强员工的自主管理能力是摆在我们每一位管理人员面前的管理难题。班组是企业最小的细胞组织，班组管理的好坏直接影响企业是否健康持续的发展。班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组管理可以从以下方面来考虑：1、目标管理先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。2、全员成本管理班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，形成相互尊重，相互鼓励，所有的人都为成本控制贡献力量。3、全员设备管理在班组内员工对设备提出的改进意见、改进方案和设备改进前后的对比分析，给班组员工创造参与管理的环境，及时对成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。4、全员创新管理班组合理化建议的开展，可大大激发员工的创造精神。对效果显著者给予相应的奖励。5、目视管理以视觉信号显示为基本手段，管理者将要求和意图公开和透明的提出，将让大家看得见，借以推动自主管理和自主控制。6、标准化管理标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化。一个企业每天要有进步要有改善，且比你的竞争对手进步要大，否则在市场上就会失去竞争力，就会被市场所淘汰。标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和追求卓越的过程。标竿管理也是企业创造竞争性优势的快捷方式。（四）标杆管理如何开展标杆管理：树立三个标杆企业内部的优秀部门和员工同一行业的竞争对手和优秀者其他行业的最佳流程（四）标杆管理•标杆一企业内部的优秀部门和员工企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管理，使整体实力跃上一个新台阶。（四）标杆管理•标杆二要想取得市场竞争优势，就必须关注同一行业的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他们先进的管理方法。同一行业的竞争对手和优秀者（四）标杆管理•标杆三如果你试着向行业外部看一看，你就可能从那些优秀的公司中获得巨大的收益。其他行业的最佳流程（四）标杆管理除了管理理念的创新，我们在技术进步、节能减排方面也要有所创新，通过应用新技术以及推进现工艺与设备的技术进步，达到降低成本、降低能耗、提高产品质量、减少污染等目的，从而提升我们产品的竞争能力。（五）技术进步与节能减排我们管理人员每天都会遇到一些管理问题，面对这些问题，我们怎么才能找到问题的根源从而避免拍脑壳决策的随意性？这就需要建立系统的思考方法和结构性的思维方式，否则就会产生南辕北辙式的解决方法。通过对一个复杂系统中各个影响要素的分析，和对整个系统层次特征的理解，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。（六）建立系统的思考方法控制特点现状理想状态问题系统的问题解决方法：通过6大步骤，应用质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题（六）建立系统的思考方法现状和理想状态的差距太多的“救火”工作，未注重寻找长远对策；不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析；没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录；由于又发生了问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估；对有些问题已经习以为常，成了难于根治的经常发作的“慢性病”。（六）建立系统的思考方法传统思考方法的局限：六步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－实施－检查－行动）内容计划实施检查行动定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456原因方法发现问题确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA561234（六）建立系统的思考方法问题：•第一步:确定问题并确立目标目标：•第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因问题•第四步:选择方法并制定实施方案•第三步:形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方案123•第五步:方案的实施•第六步:评估标准方法并标准化解决方法1234控制能力相关性需要的资源效益员工的支持解决问题样板表三、营销模式创新今后随着市场竞争的加剧，我们单一生产盐、销售盐的模式风险将越来越大。我们必须要跳出这种传统的思路，以大市场大营销的思路重新审视市场，把我们以前只关注内部生产的眼光移向外面的市场，转变过去“生产导向”为“市场导向或客户导向”，我们今后经营的产品不只是自己生产的产品，而是客户需要的产品。随着全球经济的一体化、电子商务的日渐成熟、商业物流的完善，实施全球资源的整合是一个成功企业的必然选择。我们久大集团也将逐渐拓展经营创新的思路，不断寻求新的利润增长点，从而成为一个生产、贸易以及资本运做的新型经济实体。1、转变营销组织结构，成立以赢利为目的的经营性公司，从事包括化工产品及其它产品在内的国内、国际贸易经营活动。拓宽现有久大上海分公司业务经营范围，从事包括化工产品及其它产品在内的国内、国际贸易经营活动，以公司赢利为主要目的。结合现有两碱工业盐销售面临因两碱产品下滑而带来的货款回收困难问题，以