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金融学三班21:11:541第一章一、什么是管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。管理努力实现：低资源浪费和高目标达成。效率：以尽可能少的投入获得尽可能多的产出（正确的做事）。果：所从事的工作和活动有助于组织达到其目标（做正确的事）。二、管理者层次（低—高）：非管理雇员、基层管理者、中层管理者、高层管理者。三、管理者做什么：管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。管理过程：是一种进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。管理角色：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色管理技能：1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或制造等，对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们要直接处理雇员所从事的工作。2、人际技能：具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力，他们知道如何与员工沟通，对各个层次的管理者来说都是重要的。3、概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境，尤其对高层管理者来说，这项技能非常重要。有效的管理者：做事有效率又有效果，得到下属的信服。第二章一、古典管理理论1、泰罗的科学管理——四条管理规则：A、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；B、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；金融学三班21:11:542C、与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；D、管理当局与工人在工作和职责划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承担下来。2、对今天的意义：当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在运用科学管理原则。但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法。二、一般行政管理理论1、法约尔（古典管理理论在法国的最杰出代表）：把整个企业经营活动概括为6个方面——技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动和管理活动。管理原则：A、工作分工B、职权C、纪律D、统一指挥E、统一方向F、个人利益服从整体利益G、报酬H、集中（下级参与决策制定的程度）I、等级链J、秩序K、公平L、人员的稳定M、首创精神N、团结精神2、韦伯的理论：提出了“理想的行政组织体系理论”，因而被称为“组织理论之父”。主要内容：A、把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务配给组织中各个成员，组织中的每个职位都有明文规定的权利和义务；B、各种职位和职务按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系，每个下级接受其上级的指挥和监督；C、组织中人员的任用，按规定考核；D、除了某些规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的；E、这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者；F、组织中人员的关系是一种不受感情影响的关系，完全以理性原则为指导。※意义及评价虽然韦伯的官僚行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但其模型并不具有普遍性。当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则的应用，从而剥夺了雇员个人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境的能力。（书上就这些内容，结合自己的理解扩展一下）三、理解组织的行为（了解）金融学三班21:11:543有些研究者选择通过关注组织的人力资源来考察管理，这个领域的研究涉及了工作中的行为，称为组织行为。构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作，以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为研究。早期贡献：人是组织最重要的资产，应该对人进行适当的管理，提供了管理实践的基础。这些实践包括雇员的甄选程序、激励计划、工作团队以及组织与外部环境关系的管理技术。第六章决策的制定过程：识别决策为题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估备择方案一、理性、有限理性和直觉（概念）1、理性：管理决策的制定可以被假设为是理性的，即管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下的价值最大化。理性假设：一个完美理性的管理者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰地和具体地规定目标，还会一贯地选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。理性的管理决策假定决策的制定是符合组织的最佳的经济利益的，即追求组织利益的最大化。包括：·问题是清楚的和不模糊的·要达到的是单一的、清楚定义的目的·有的方案和结果是已知的·偏好是清晰的·偏好是不变和稳定的·不存在时间和成本约束·最终选择将使回报最大化2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限造成的。由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策，即他们所接受的方案只是“足够好”的。3、直觉决策：是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断。研究者金融学三班21:11:544对管理者运用直觉进行了研究，识别出五种不同的直觉——·潜意识的心理过程·基于价值观或道德的决策·基于经验的决策·影响发动的决策·基于认识的决策二、结构不良问题以及非程序化决策1、结构不良问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。2、非程序化决策：是具有唯一性的和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法现裁现做，根据问题制定解决方案。组织面临的两种问题：结构不良的和结构良好的。第七章计划工作：包含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划的目的：指明方向、减少了环境变化的冲突，最小化浪费和重叠、设立了控制的标准。目标管理：在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励员工的方法。目标管理的四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈主要步骤：1、制定组织的全局目标和战略2、在事业部和功能部门之间分解目标3、部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标4、单位管理者与该单位全体员工共同设定每个人的具体目标5、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议6、实施行动计划7、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈8、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。一、计划工作的权变因素：1、组织的层次：在大多数情况下，较低层次的管理者主要是制定运营性计划，随着组织金融学三班21:11:545层次的升高，计划工作就越带有战略导向（战略计划）。2、环境的不确定性：当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划。有时候，甚至要放弃原来的计划。3、未来投入的持续时间（计划工作的时间构架）：当前的计划越是影响未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应该越长。二、对计划工作的批评1、计划可能会造成刚性：正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上，以及锁定在具体的时间表上，其隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的，但当环境已经发生变化时，仍然强迫管理者遵循原来的行动路线可能导致灾难。2、动态的环境是难以计划的：绝大多数组织今天都面对着动态的环境，如果制定计划时假定环境是不会变化的，这种假设是错误的，企业在充满随机性和不可遇见性的环境下进行管理，要求灵活性，这可能意味着不能被约束在正式的计划上。3、正式计划不能代替直觉和创造性：组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是存在着某种趋势试图使远见形式化。正式的计划工作通常包含对组织的能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这种做法将有远见地提出程序化为某种类型的计划程序，可能会给组织带来灾难。4、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上：正式的计划有一种充分利用企业当前机会的趋势，它通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果正式的计划可能铸成大错，以致被竞争对手超越。5、正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败：由于改变和放弃原来的成功的计划是困难的，所以成功的计划可能带来错误的安全感，会增加对正式计划工作的盲目信任。※第八章一、战略管理过程（了解）1、确定组织当前的使命、目标和战略2、分析环境3、识别机会和威胁（外部因素的积极趋势和负面趋势）4、分析组织的资源和能力（如果组织的任何能力和资源是与众不同的，其被称为核心竞金融学三班21:11:546争力）5、识别优势和劣势（组织擅长的活动或专有的资源叫作优势）6、构造战略（需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立）7、实施战略（一个成功的战略取决于成功的实施）8、评估结果（评估战略的有效性，决定需要做出哪些必要的调整）二、组织战略的类型公司层多事业公司事业层战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3职能层研究与开发制造营销人力资源财务1、公司层战略：寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司战略句顶组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色（稳定性、增长、紧缩）。2、事业层战略：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，对于只有一天业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略通常与公司战略重叠。但对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有他自己的战略，这个战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。（当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位）3、职能层战略：寻求和决定如何支持事业层战略。无论公司选择何种公司战略、竞争战略或职能战略，都是战略管理的一个组成部分，没有战略管理过程对战略、计划、决策和行动的指导。管理者很难设计出有效的战略。4、竞争战略金融学三班21:11:547成功取决于选择正确的战略，也即选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配，在任何产业中，都存在着5种竞争力量左右着竞争规则，管理者可以应用其来评估产业的吸引力：1、新加入者的威胁。（影响新竞争者进入一个产业的难易程度的因素：规模经济性、品牌忠诚度和资本规模等）2、替代威胁。（影响顾客是否愿意购买替代产品程度的因素：转换成本、购买者的忠诚度等）3、购买者的议价能力。（影响购买者在产业中的影响能力的因素：顾客的数量、顾客所掌握的信息以及替代产品的可获得性等）4、供应商的议价能力。（影响供应商相对于企业在产业中的影响能力的因素：供应商的集中度和替代输入的可获得性等）5、现有的竞争者。（影响产业中现有企业之间相互竞争强度的因素：产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异等）第十章（案例）一、组织结构原则（论述+案例）1、组织结构（定义）：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。2、组织设计：是一个涉及6方面关键要素的过程，这些要素是——工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。A、工作专门化：不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。但当今绝大多数管理人员意识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法，过度的专门化会导致问题的产生。B、部门化：就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式（职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化）。金融学三班21:11:548C、指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。（所谓职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利）随着员工被授权制定原本只有管理者才有权作