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0提升采购管理体系，打造供应链核心竞争力威普咨询项目建议书2010年3月22日1目录为什么选择威普威普对三一集团采购管理面临挑战的理解建议的项目目标与方法建议的项目时间和人员安排附录•威普在采购和供应链管理领域的经验•威普对大型企业采购管控体系的思考2高度集中的管理模式曾经是三一快速发展的重要驱动力公司发展评述•管理方式一度高度集权，2003年果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，适当放权后企业顺利度过了危机•随着内外部环境的变化，不断调整管理模式，提高管理水平•在多元化发展上没有获得成功，将重工作为其竞争力和发展基础•2008年公司全年实现出口34.64亿元，同比增长108.89%，初步完成了国际化战略布局公司基本情况•国际总部所在城市：中国湖南长沙•创建时间：1994•雇员人数：约16000人•世界网络：产品销至115个国家，公司在13个国家和地区设立了海外子公司；在德国投资1亿欧元建设研发制造基地来源:公司网站;案头调查;威普分析5.59.8520.8826.5625.3745.7491.45137.4520012002200320042005200620072008主营业务收入及重大历史事件2003：上市并进行产业扩张，成立了客车、汽车和重机公司2005：股权分置改革试点成功19942006：66米世界最长臂架泵车成功下线2002：投资成立印度公司，后建立生产基地公司增长和历史沿革(亿元人民币)2008年：引入六西格玛管理开展精益制造变革3历史上，三一曾经对价值量超过采购总额80%的物资进行集采集购的高度管控品类物料列举占采购总额比例集团集中管控环节采购战略活动采购战术活动日常采购活动核心部件及高价值件•液压件•金属类•电子电器•回转支承•引擎•传动装置80%五金等低价值件•塑料件•紧固件•其他低价值品20%三一重工集中采购品类及职能分配特点•集采驱动力‒最大化采购协同效应，提高供应商议价能力，降低采购运营成本‒提高企业运作透明度，降低基层采购人员暗箱操作的可能性‒高度集权的总部定位决定了采购集中化•集采品类确认标准‒高价值部件‒技术核心部件来源:专家访谈;威普分析4但是随着企业的高速发展，这种管控模式在效率上的问题日渐突出集团采购部采购员三一重工集中采购组织架构昆山基地上海基地北京基地品类二品类一集采品类组1集采品类组2三一重工事业部1事业部2无法对各事业部、各生产基地的订单变更工作进行有效协调集团采购部评价•远离生产，协调复杂，影响效率，不得不在制造基地安置大量库存，以确保物资正常供应‒生产订单变更造成的物资采购变更无法及时得到协调‒物资发生质量、配送等问题，较难通过采购员进行协调沟通•各事业部采购部门对于集团采购部没有直接汇报关系，当集团采购员远离工厂时，集团采购部对各生产基地采购基础数据采集的效率，准确性受到一定影响5去年以来，一定程度的权利下放是三一重工采购职能改革的主要方向发展方向具体描述预期效果一定程度的采购权利下放核心部件向内部生产转型全球采购的进一步铺开•在供应商库获得协同效应的前提下下放技术特殊性较高的品类•将一定比例战术、操作性职能下放或外包，提高采购整体运营效率•加大底盘等核心部件的内部生产能力，并在新车型平台上大规模使用（底盘目前大量向奔驰等一线品牌采购，议价能力弱，采购价格高）•作为大供应商战略的一部分，提升对大供应商议价能力•通过内部生产化重新统一技术规范，实现技术规格削减•培养企业核心技术竞争力•更好地利用事业部技术人员的技术能力管理采购•操作性职能的下放能使采购职能更快地响应生产变化，将集团采购部门从事务性及工作中解放出来•在香港、北美等地建立采购基地‒支持高技术产品的进口‒支持低成本原材料的出口•降低本土生产基地的海外采购成本•支持企业全球化生产、运营布局的进一步扩张6调研表明，当前三一在采购管理上面临着内部管控体系建设和外部供应商队伍建设两大挑战集团商务部和事业部之间的联动不足-集团商务部对事业部管控的有效性尚未实现-集团和事业部的职责职权划分尚未厘清和优化集团商务部和其他部门的协同不足-商务部与其他部门（如质量）的协同不足-商务部对采购活动的早期（如研发）介入不足供应商队伍素质有待提高-由供应商选择而导致的质量问题相当严重-相当一部分供应商队伍就近产生，非优选供应商关系松散，缺乏战略合作关系-集团层面对供应商的管理还流于形式-交易型供应商居多，缺乏战略合作伙伴挑战一如何更好的处理水平和垂直关系，既发挥集团资源共享的优势，又发挥事业部的自主能动性，确保集团商务部管控的有效性的实现？挑战二如何更好的从供应商的开发和管理上根本解决问题，在实现采购成本、质量、交付、服务目标的基础上，保证三一未来1000亿的发展目标对供应链的可靠性、响应度和灵活性的要求？三一集团采购管理中面临的问题7采购管理战略组织与职能战略采购与品类管理供应商管理计划和日常采购作业IT系统/知识管理绩效管理人力资源管理采购管理体系框架初步调研后确定的改进方向•优化战略采购和品类管理流程，提高集团层面对重点品类的介入的深度和监管力度•加强集团层面的供应商管理流程，为发展战略供应商做准备•着重厘清商务部门和其他部门（研发、生产、销售、质量、物流）协同作业的节点•在加强物料和供应商管理的信息基础工作（如物料编码的统一）的基础上，提高IT系统对采购的支持•对集团和事业部关键岗位的采购工作人员确立系统有效的考核体系和绩效指标，在集团和事业部层面上提升降本增效积极性•建立适合三一特点的培训体系，促进商务人员知识、能力和职业精神的全面提升•确定未来采购组织在公司的定位（从成本中心向价值创造中心的转变）、采购变革的发展目标和蓝图•确定三一未来的物料供应战略（包括后向供应链战略）•对物料和供应商合理分层分级，合理确定集团商务部管控的重点•强化集团商务部的品类管理、成本核算、质量管理、供应商管理、供应商发展等战略采购功能，设立和强化相应的职能•加强集团商务部对事业部商务部的联动和垂直管理功能解决这些挑战，必须对三一集团的采购管理体系进行全面的梳理和改进8三一必须瞄准工程机械行业的国际领先企业，充分借鉴他们的成功经验，制定目标和方向阶段一：初步阶段阶段二：基础阶段阶段三：高度发展阶段四：最佳实践•有限的成本控制•高度分散化•资源集中在交易环节•标准物资实现集中化采购•资源集中在主要供应商的议价•交易环节逐步自动化•供应商筛选标准实现技术价格指标的平衡•采购与研发、生产、营销更紧密的结合•供应商数量规模优化•实现品类垂直管理和采购全职能管理•采购战略与集团战略高度配合•供应商管理高度基于供应商绩效评估•采购运营组织流程最优化时间采购效率成熟阶段描述工程机械国际领先企业已基本达到第三阶段(1)汽车产业接近最佳实践标准服务业等采购组织的成熟度曲线9借鉴一：三一可以充分借鉴特雷克斯在采购组织架构上的设计经验特点集团采购部架构介绍•成立采购技术中心‒采购信息中心：采购成本分析，集团降本统筹‒工程技术中心：为品类经理提供技术支持，牵头工艺标准化，降低产品采购复杂度‒低成本国家采购中心：发掘新兴供应商，负责采购物资进口‒知识中心：负责采购最佳实践收集及采购培训•任命7大全球品类经理，及各地区品类经理，定期以项目制方式协调各分子公司采购员完成降本目标分子公司采购部架构介绍：•在地区品类经理协调下各分子公司采购员执行降本项目•各分子公司采购员在原有直接向区域公司采购经理汇报的基础上，间接向地区品类经理汇报特雷克斯采购管理特点位于集团位于各分子公司特雷克斯集团起重机高空作业平台建筑设备矿用设备筑路设备及其他分公司总经理分公司采购副总区域公司采购经理采购员…………集采前集采后采购技术中心特雷克斯集团动力总成钢铁液压件元器件化工品集团采购部机械件间接采购全球品类经理地区品类经理采购员区域公司采购经理各分子公司分公司总经理分公司采购副总10借鉴二：三一可以充分借鉴小松在物料分类管理上的先进经验小松的集中采购组织构架集团总裁采购本部其它部门产业机械事业部生产制造部采购部销售部•大宗采购的集中有很大的成本节省空间；核心部件（战略部件）的采购应有总部高度控制以降低受控于供应商的风险•总部需要对采购的物料进行分类，并推进采购物料的标准化和通用化•采购物料分为A（核心部件）B（大宗共通材料）C（一般部件）三类：-采购本部负责全球采购战略的制定以及A、B类物料的采购-C类由各下属企业自行采购，但总部会通报价格及供应商信息•小松全球都有一套物流支持与管理的信息平台，支持采购相关的订单管理、物流配送，可对供应商和物流服务商进行分类评估考核，优胜劣汰小松的集中采购特点小松采购管理特点11借鉴三：三一可以充分借鉴卡特匹勒在采购质量管理上的先进经验卡特匹勒采购模式的架构/分工•过硬的质量控制-全面质量管理，现场发生问题，相关人员要立即赶赴现场寻找解决方案，未解决前采购部门会冻结相关物料采购作业-卡特定期和不定期派出专家赴各供应商厂家进行检查，针对有质量缺陷的厂家，帮助其进一步改进生产技术，最终实现质量稳定-卡特对故意隐瞒质量缺陷、降低质量标准以期瞒天过海的供应商，采取严厉罚款、终止合同进行惩罚•专注总装生产线：卡特（徐州）公司逐步将大量自制件工序分包出去，仅有一条焊接生产线没有外包，公司保留总装生产线•采购人员素质高：卡特采购工程师都是机械专家，能熟练看懂各种设计图纸，能根据产品型号区别采购物料的类型，供方选择由采购部门负责•卡特实施独家供应商制度卡特匹勒采购模式的特点/优势卡特匹勒集团战略采购部分公司分公司采购部合资公司采购部质量保障部下属采购部战略采购部分公司采购部合资公司采购部直属总部管理分公司管理•战略采购部-直属卡特匹勒总部管理，在各地分公司、合资公司设采购部门和物流部门-负责供应商管理（选择、评价、数据维护、解决冲突、寻源）、供应市场研究、合同签订、采购策略制定等工作，不进行操作采购•各分公司设自己的采购部，进行操作采购，非集中采购部分供应商管理等工作•战略采购部还管理质保部，质保部人员能够就生产中的问题做出准确判断，从事前、事中、事后三个方面保证生产质量卡特匹勒采购管理特点12目录为什么选择威普威普对三一集团采购管理面临挑战的理解建议的项目目标与方法建议的项目时间和人员安排附录•威普在采购和供应链管理领域的经验•威普对大型企业采购管控体系的思考13威普希望借助本项目，提升三一集团采购管理职能，实现打造供应链核心竞争力的战略目标•业务范围：商务部以及下属8个事业部的采购业务•采购管理体系范围：•物料和供应商分类体系以及管理战略（含后向产业链建设）•采购管控模式和组织架构•采购业务流程（战略、战术、日常采购流程）•绩效考核体系•商务培训体系（知识和技能）项目目标对三一集团的采购管理进行系统的诊断和梳理，确定商务部门的发展目标和方向，确定采购管理体系的合理模式，实现打造供应链核心竞争力的战略目标项目范围14项目整体方法我们建议项目分三个阶段进行，前10周为诊断和设计，后12周为试点以及实施推进阶段举行研讨会，汇报主要的发现，并确认下一步的行动计划第1阶段第2阶段第3阶段深度诊断1设计组织和管控体系设计业务流程设计绩效考核体系设计商务培训体系试点与实施推进32•深度诊断现状，实施对标分析，找到问题和差距•对供应商和物料进行分类，确定供应战略和集团管控的重点•确定三一采购体系的远景目标和变革蓝图•确定管控体系和组织架构的备选方案，厘定集团商务部职能以及水平和垂直关系•对关键的流程进行优化设计，保证管控的有效性•设计绩效考核体系•设计商务培训体系•制定实施和推广的计划•对设计好的组织、流程、绩效考核体系法在集团和1-2个事业部进行试点•按照新的商务培训体系要求对相关的机构人员进行培训•评估、改进与完善相应的组织、流程、绩效考核、工具和方法12周6周4周示例15第一阶段深度诊断：a.通过深入调查研究的方式，理解和界定三一采购管理现状数据需求和问卷•产品质量标准•详细的支出数据：–按供应商分类–按品类/子品类分类•供应商情况•培训计划与手