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第二篇计划和决策第5章环境研究第6章决策理论第7章计划第5章环境研究5.1环境研究的意义5.1.1组织环境5.1.2环境研究的作用第6章决策理论第7章计划第二篇计划和决策组织效能模型第二篇计划和决策组织系统转化投入反馈产出协助达成组织目标以有效率的方式进行组合和加工从环境中获取资源满足环境中战略支持者需求更有可能获得未来的资源5.1.1组织的环境(Environment)定义：存在于一个组织外部和内部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，管理者必须对环境的内容和影响力进行确定、评估。管理环境外部环境内部环境一般环境:①社会;②政治;③经济;④教育;⑤科学技术;⑥自然具体环境:①资源供应者;②顾客;③竞争对手;④替代品;⑤潜在进入者无形资源:企业文化、人际关系、信息资源、关系资源、权力资源等有形资源:人力资源、财务资源、物质资源等管理环境的构成返回第二篇计划和决策第二篇计划和决策5.1.2环境研究的意义1、环境研究可以提高组织决策的正确性。外部环境研究提供大量的能够客观反映环境特点及其变化趋势的信息；内部环境分析可以使组织明确自己资源状况和利用能力，了解组织文化的特点及其对组织成员行为倾向的影响。2、环境研究可以提高组织决策的及时性：及时利用环境变化中出现的机会，避开变化中造成的威胁。3、环境研究可以提高组织决策的稳定性：环境研究帮助组织认识环境变化的规律，预测环境发展的前景。第二篇计划和决策第5章环境研究5.1环境研究的意义5.2外部环境研究5.2.1一般环境5.2.2具体环境5.2.3外部环境因素对组织的影响作用5.2.4外部环境的不确定性第6章决策理论第7章计划的编制与执行第二篇计划和决策5.2.1一般环境一般环境指对某一特定社会的所有组织产生潜在影响的环境。返回政治、法律环境：社会制度、执政党、政府政策、法令法规；社会、文化环境：阶级结构、人口、宗教信仰、风俗习惯、价值观、生活方式等；经济环境：经济体制、劳动力发展水平、财政政策、工资制度、银行体制；科学技术环境：社会总体科技水平和生产过程运用的物质手段；教育环境：社会教育制度、教育方针、人民教育水平、受教育所占比例等；自然环境：地理位置、气候条件、资源状况等。第二篇计划和决策5.2.1一般环境返回政治、法律环境：政治环境包括组织所在国家或地区的政治制度、政治形势、政策方针和国家法令等，主要表现在地区的稳定性和政府对各类组织或活动的态度方面。自从改革开放以来，我国政治环境的主要变化：政府与企事业组织之间的关系发生了较大变化，实行政企分开；政策多变：近年来陆续出台了不少新法规。给各类组织的管理增加了许多新的不可控因素，迫使企业加强对国家政策等方面的预测和适应能力；世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧。第二篇计划和决策5.2.1一般环境返回社会文化环境：社会文化环境指组织所在国家或地区的人口、文化教育程度、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等。任何组织都需要考虑社会秩序和伦理道德的影响。我国近年来社会文化环境的主要变化：老龄化趋势：老年人将会成为消费市场上的主力；生活方式多样化：随着生活水平的提高，人们的消费需求、观念和生活方式趋于多样化；价值观念不断更新：新的价值观念不断涌现。第二篇计划和决策5.2.1一般环境返回经济环境：经济环境通常包括其所在国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等。通过对组织所需的各类资源的获得方式、价格水准和对市场需求结构的作用来影响各类组织的生存和发展。改革开放以来我国经济环境的主要变化：国内经济迅速发展：从1992年以来，国民经济以年增9%以上速度增长；对国际市场依赖性增大：外向型经济占比重较大，依赖出口型产业过重；市场竞争加剧：人们要求普遍提高，国际化浪潮空前；经济体制改革不断深入：我国财政、金融体系随之不断完善。第二篇计划和决策5.2.1一般环境返回技术环境：技术环境指组织所在的国家或地区的科学技术水平、科学技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术的发展使得人的素质成为竞争的关键。“21世纪什么最重要”-----“人才”！第二篇计划和决策5.2.2具体环境具体环境指对某个企业组织产生直接影响作用的环境。利益相关者迈克尔.波特五力模型第二篇计划和决策5.2.2具体环境-利益相关者返回第二篇计划和决策竞争分析五力模型（波特模型）影响行业竞争结构及竞争强度的五项主要因素：现有的竞争对手：基本情况、竞争实力、发展方向。潜在的竞争对手：现有企业可能的反应、进入难易程度。替代品生产厂商：有哪些替代品？威胁如何？顾客：总需求的影响；讨价还价能力。供应商：集中度；供货渠道；替代可能；前向一体化的可能。第二篇计划和决策影响行业竞争的五种力量现有的竞争者顾客供应商潜在竞争者替代品卖方还价买方还价进入威胁替代威胁返回第二篇计划和决策现有的竞争者威胁1、含义：同行业现有的、生产相同或类似产品企业的竞争关系。2、基本情况研究：数量、分布、规模、资金、技术、经营特色等；3、目的：找出主要竞争对手4、实力研究：1）销售增长率（相对行业而言）2）市场占有率（市场份额）3）产品获利能力（销售利润率）5、发展方向研究：市场发展与产品发展。6、“退出壁垒”：企业退出某一行业的代价。影响因素：资产的专用性，退出成本的高低，政府和社会的限制。竞争手段：价格竞争和非价格竞争返回第二篇计划和决策潜在竞争对手的威胁返回含义：新的竞争者进入特定行业或很有可能即将进入一个行业的难易程度。进入壁垒：规模经济、资源要求、政府管制、“在位优势”（如专利、对特种资源供应和销售渠道的控制）、成本优势、产品差别化特性、原有企业的反应。第二篇计划和决策替代品威胁返回含义：那些有可能取代或减少现有产品和服务需求的替代物所造成威胁的严重程度。威胁程度三个方面：1)替代品在价格上是否具有吸引力；2)替代品在质量、性能等方面的满意程度；3)购买者转换成本的高低。分析：1）有哪些替代品（确认同类功能产品）2）判断哪些替代品会造成威胁。第二篇计划和决策顾客(购买者)威胁返回含义：某行业中产品和服务买方对供方所能产生的影响程度。影响：1）用户的需求。包括总需求、需求结构、购买力。2）价格谈判能力。包括购买量的大小、购买产品的标准化程度、从本企业购买的产品在其产品形成中重要性、用户后向一体化的可能性。（用户后向一体化能力：沿产业链上游的纵向一体化，如制造业延伸到原材料生产）第二篇计划和决策供应商威胁返回含义：供方对潜在买方可能影响的程度。影响：能否提供？提供多少？用什么价格提供？包括：1）供应商议价能力；2）企业的供货渠道；3）寻找替代品的可能性；4）供应商及其用户的集中程度；4）企业的前向一体化的可能性。第二篇计划和决策5.2.3外部环境因素对组织的影响作用返回1、外部环境影响了组织目标的确定2、外部环境影响了组织目标的实现过程3、外部环境影响了组织系统的形成第二篇计划和决策5.2.4外部环境的不确定性返回按复杂性（环境构成要素的类别与数量）和动态性（环境变化速度及其可观察和可预见程度）划分：低不确定性：简单的和稳定的环境。较低不确定性：复杂的和稳定的环境。较高不确定性：简单的和动态的环境。高不确定性：复杂的和动态的环境。第二篇计划和决策环境不确定性矩阵变化程度(要素变化速度和可预见性)复杂程度(要素类别和数量)稳态动态简单单元1简单和稳定环境要素少、要素相似并基本不变、对要素的知识要求低。低不确定性单元3简单和动态环境要素少、要素有某些相似但处于不断变化中，对要素的知识要求低。较高不确定性复杂单元2复杂和稳定环境要素多、要素间不相似，单个要素基本不变，对要素的知识要求高较低不确定性单元4复杂和动态环境要素多、要素间不相似且连续变化，对要素的知识要求高。较高不确定性第二篇计划和决策组织外部环境组织顾客供应商竞争对手政府特殊群体/集团经济政治技术社会返回第二篇计划和决策第5章环境研究5.1环境研究的意义5.2外部环境研究5.3内部环境研究5.3.1内部环境研究5.3.2内部文化研究第6章决策理论第7章计划的编制与执行第二篇计划和决策5.3.1内部环境1、内部环境：存在于组织系统以内、能够被组织所控制的各种有形资源和无形资源。2、划分：按环境资源的内容划分，可分为：人力资源、关系资源、信息资源、金融资源、形象资源、物质资源；按环境资源的表现形态划分，可分为：有形资源(人力、财务、物质资源)无形资源(信息资源、关系资源、权利资源、组织文化和人际关系)第二篇计划和决策5.3.2内部文化环境1、组织文化的定义：组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观及行为准则。2、组织文化的特点以其对组织的影响：组织文化影响组织成员的心理需要（如社交、归属感）的满足，从而影响成员个人及整个组织的活动效率。组织文化影响成员间的信息沟通、集体意识的形成，从而影响组织对成员的吸引力，成员的组织的向心力。组织文化作为组织的整体特征，影响组织的外部形象。第二篇计划和决策5.3.2内部文化环境研究TeamOriented：围绕团队而不是个人来组织工作的程度Aggressive：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度Stable：组织维持现状的程度Innovative：鼓励雇员创新的程度OutcomeOriented：关注结果而非过程的程度RespectofPeople：组织以人为本的程度DetailOriented：期望雇员注重细节和精确性的程度创新性稳定性进取性组织文化团队导向关注细节成果导向员工导向组织文化关注细节组织文化关注细节成果导向组织文化关注细节员工导向成果导向组织文化关注细节组织文化的维度第二篇计划和决策5.3.2内部文化环境强文化和弱文化强文化弱文化价值观广泛共享价值观局限于少数人—通常是高层管理者关于”什么是重要的”,价值观传递的信息是一致的关于”什么是重要的”,价值观传递的信息是相互抵触的多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事员工对公司历史或英雄知之甚少员工强烈认同价值观员工不太认同价值观共有价值观与行为之间存在紧密联系共有价值观与行为之间没有太大联系强文化的优点:令行一致、简化管理强文化的缺点：稳健型文化阻碍组织变革和组织创新第二篇计划和决策5.3.3内部环境的分析框架巴尼的VRIO(资源的价值)分析框架：对于某种资源来说，价值(value)问题:资源能使企业对环境威胁或机会作出反应吗？稀有性(rareness)问题:有多少企业拥有这种有价值的资源和能力？可模仿性(imitability)问题:现在不具备这种资源的企业与已经拥有它的企业相比是否处于成本劣势？组织(organization)问题:企业的组织架构能充分利用所拥有资源的竞争潜力吗？第三篇组织企业价值链模型哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。第三篇组织企业价值链第二篇计划和决策第5章环境研究5.1环境研究的意义5.2外部环境研究5.3内部环境研究5.4环境预测与方法5.4.1环境预测5.4.2环境预测的方法第6章决策理论第7章计划第二篇计划和决策5.4.1环境预测预测就是根据过去和现在的已知情况，用一定的方法或技术，对未来进行预先估计和推测。对未来环境因素变化所进行的预测；对计划方案实施结果进行的预测。预测的种类：经济预测：宏观经济预测（社会需求、基本投资计划、产业结构政策、金融政策、物价水平、贸易政策）和微观经济预测（某种产品市场总需求、变化趋势、市场占有率、原