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第二篇计划与决策第5章环境研究第6章决策理论第7章管理的计划职能7.1计划的含义和类型7.1.1计划的含义7.1.2计划的类型7.1.3计划的重要性第二篇计划与决策7.1.1计划的含义含义：(1)计划工作，即如何确定未来的目标和实现目标的方案的工作过程；组织管理者对过去的和现在的资料进行分析，对将来可能发生的情况进行估计，以确定能实现组织预定目标的行动方案的一种活动。计划包括：环境分析、决策工作、拟定实现方案。(2)计划方案，即计划的结果。确定组织在未来期间内要做什么、如何做、何时做由谁做等问题，即计划的“5W1H”。返回第二篇计划与决策7.1.2计划类型分类标准类型时间长短长期计划：5年以上计划中期计划：1-5年计划短期计划：1年以下计划反映内容综合计划：反映企业整体目标要求专业计划：分综合计划为专业计划，如财务、市场等第二篇决策7.1.2计划类型分类标准类型计划性质战略计划：确定组织长远的、全局的行动方案的计划(1)最高管理者负责制定;(2)确定和实现组织长远目标;(3)突出组织对发展的思考;(4)对未来行动作出总括规定;(5)指明组织发展方向管理计划：确定组织当前的目标和行动方案的计划(高管或中层制定)(1)确定和实现组织当前目标的计划;(2)它是具体的行动计划；(3)它以提高组织当前活动的投入产出效率为重点业务计划对管理计划进行详细的说明，确定5W1H的执行性计划返回第二篇计划与决策7.1.3计划的重要性使组织能对未来的变化做出积极的反应；使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开；有利于提高组织各项活动的工作效率；有利于对组织各项工作的控制。返回第二篇计划与决策第5章环境研究第6章决策理论第7章计划职能7.1计划的类型7.2计划的原则第二篇计划与决策7.2计划工作的原则1、综合平衡的原则计划工作与组织层次、组织部门的关系；短期计划与长期计划的平衡与协调；2、承诺原则承诺计划期限(实现决策中所承担的任务所必需的时间)；3、灵活性原则(目标)灵活性原则的贯彻使计划具有改变方向的能力；4、改变航道的原则改变航道—使计划工作过程具有灵活性；5、限定因素原则抓住战略因素，更有效地制定出有利于组织目标实现的计划第二篇计划与决策第5章环境研究第6章决策理论第7章计划职能7.1计划的类型7.2计划的原则7.3目标管理法第二篇计划与决策7.3目标管理法目标管理法(ManagementbyObjectives)定义：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。特点：目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。过程：目标的制定•由上至下的目标手段链目标的执行•自我控制•自我管理绩效的评价•共同确定标准•及时反馈调整第二篇计划与决策7.3目标管理法目标管理法(ManagementbyObjectives)优点：采用目标管理有助于提高管理水平目标管理迫使人们把组织的作用和结构弄清楚目标管理可以充分调动组织成员的积极性缺点：等级制度使得下属参与度较低应用过程中，可能存在过分强调数量指标的问题员工的抵触情绪第二篇计划与决策第5章环境研究第6章决策理论第7章计划职能7.1计划的类型7.2计划的原则7.3目标管理法7.4计划工作的步骤第二篇计划与决策7.4计划工作的步骤估量机会根据市场竞争、顾客的需要、组织的优势和劣势确定计划的前提条件对内外部环境进行预测和确定确定目标组织的发展方向，达成目标所需经历的时间拟定可供选择的方案哪些方案最有利于实现组织的目标评价和比较备选方案最优原则vs.满意原则选择方案选择组织所要采用的行为过程制定派生计划如原材料采购计划，员工招聘和培训计划编制预算使计划数字化第二篇计划与决策第5章环境研究第6章决策理论第7章计划职能7.1计划的类型7.2计划的原则7.3目标管理法7.4计划工作的步骤7.5战略规划与管理7.5.1公司层战略7.5.2业务层战略7.5.3职能层战略第二篇计划与决策7.5.1公司层战略公司业务部1业务部2业务部3生产营销财务研发人事战略层次公司层战略：应该做什么业务和怎样去发展这些业务业务层战略：怎样在特定产品/服务市场上实现可持续竞争优势职能层战略：应该如何具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图第二篇计划与决策7.5.1公司层战略公司层战略：又称总体战略，以公司整体为研究对象，研究整个企业生存与发展中的基本问题：公司的愿景、使命和方针是什么？公司总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略态势？应该采取什么样的战略组合？各个事业单位的地位如何？……条件：公司拥有两个或两个以上经营事业单位。第二篇计划与决策7.5.1公司层战略公司层战略包括：稳定战略(stabilitystrategy)指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略；特征：①企业对过去的经营业绩表示满意，经营目标不会有大变动；②企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例增长，稳固现有地位；③企业准备以过去相同的产品服务于社会，企业在产品上的创新减少。第二篇计划与决策7.5.1公司层战略公司层战略：成长战略(growthstrategy)指增加组织的经营层次，如扩大企业规模、扩大市场份额、扩大现有产品和服务、发展多元化计划、增加雇员、提高收益等。特征：①实行增长型战略的企业增张速度不一定比整个经济的增长速度快，但往往比其产品所在的市场增长得快；②实施增长型战略企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平；③采用增长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；④增长型战略鼓励企业的发展立足于创新；⑤增长型战略的企业倾向于通过创新来改变外部环境并使之适应自身第二篇计划与决策7.5.1公司层战略成长战略主要分为两类：纵向一体化战略和多元化战略一体化战略一体化战略指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断的向深度和广度发展的一种战略。纵向一体化指一个企业沿着某产品或服务价值链的前后方向进行延伸和扩展，分为前向一体化(向顾客方拓展)和后向一体化(向供应方拓展)；横向一体化指企业并购提供相似产品或服务企业而获得发展的战略；第二篇计划与决策7.5.1公司层战略多元化战略多元化战略又称为多样化、多角化经营，指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务的战略。就多元化而言，包括产品多元化、市场多元化、投资区域和资本多元化。就多元化战略而言，可以分为：横向(水平)多元化，指企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发；纵向多元化，指企业进入生产经营活动或产品的上下游企业，实质是纵向一体化；同心(同轴)多元化，企业利用现有技术、特长、经验及资源等，以同一圆心进入相关产业发展，一般分为技术同心和市场同心多元化；混合多元化，即非相关多元化，企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。第二篇计划与决策7.5.1公司层战略公司层战略：紧缩战略(retrenchmentstrategy)指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型和成长型相比，紧缩战略是一种消极的发展战略。特征：①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略；②对企业资源的运用采取较为严格的控制措施并尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源；③紧缩战略是一种短期行为，具有过渡性，为今后发展积蓄力量。返回第二篇计划与决策7.5.2业务层战略业务层战略：企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势。包括：一般竞争战略(Porter)适应战略(Miles&Snow)第二篇计划与决策7.5.2业务层战略一般竞争战略(Porter)一般竞争战略由美国战略学家Mike.Porter教授提出，他认为各种竞争战略的重点和区别主要有：第一，企业的市场目标的宽窄；第二，企业所追求的竞争优势是围绕低成本还是差异化。竞争优势整个市场独特性成本特定市场细分市场目标成本领先产品差异成本集中差异化集中集中化第二篇计划与决策7.5.2业务层战略成本领先战略(costleadershipstrategy)成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，实现薄利多销；特征：采用成本领先的企业只能提供具有基本质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏竞争力，但通过增大产量以保持收入的增加。优势：利用规模效益或压缩成本来支持低价格赢得市场，最终实现盈利；劣势：容易忽视个性化需求、容易被模仿、低端技术容易过时。第二篇计划与决策7.5.2业务层战略差异化战略(differentiationstrategy)企业通过创造其产品与其他企业产品不同的顾客知觉价值而取得竞争优势的一种竞争战略。特征：塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的差异化优势。优势：成功的产品差异战略能够使企业以更高的价格出售产品、并通过使用户高度依赖产品差异化特征而获得用户忠诚、不易被模仿劣势：产品差异不易获认可、要求不断创新、成本无法压缩第二篇计划与决策7.5.2业务层战略集中化战略(focusstrategy)企业集中力量提供一种产品，或者专为一个细分市场的顾客需求服务，其目的是比定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地服务目标细分市场的顾客。特征：要么能以比竞争对手更低的成本服务小市场(成本集中战略)，要么能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品(产品差异化集中战略)。关键因素：是否存在这样的细分市场？是否该市场的顾客对产品属性具有特殊的需求？优势：能够形成细分市场壁垒阻止竞争对手进入、能够提供丰厚的利润劣势：不容易开拓新旧市场、只适合于中小企业、需要不断降低成本或创新返回第二篇计划与决策7.5.2业务层战略适应战略模型认为战略管理的基本任务是保持组织行为与外部环境的一致性，即企业或事业部门应使其使命和目标与环境中的机会和威胁相适应。防御者战略在业务活动中保持一种防御的姿态，维持现有业务发展水平和模式；开拓者战略积极培育发现并探索新产品和新市场机会；分析者战略在分析环境变化的基础上考虑业务应该如何开展，保持现有产品和服务的质量、水准和效能，与此同时保持足够灵活性以便捕捉市场机会；反应者战略在出现问题时才被动反应和应对，是一种消极的应对战略返回第二篇计划与决策7.5.3职能层战略职能层战略是职能部门为支持业务层战略而制定的本职能部门的战略，通常包括市场营销(市场营销战略)、财务(财务投融资战略)、生产(生产战略)、研发(研发战略)、人力(人力资源开发战略)和组织设计六个职能。职能层战略的重要性：明确总体战略的内容，丰富完善甚至发展企业总体战略；增强高层管理人员实施与控制总体战略的信心；有利于促进部门间协调，有利于总体战略的实现第二篇计划与决策7.5.3职能层战略市场营销战略：是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。产品策略：包括产品组合、产品寿命周期、产品包装、品牌等价格策略：包括定价导向、调整价格反应、设计价格风险评估分销渠道策略：包括渠道模式和中间商选择、调整协调管理等促销策略：包括推销、广告、营业推广等第二篇计划与决策7.5.3职能层战略财务战略：指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。包括以下方面：投资战略：投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会；融资策略：1．证券