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我的修炼——浅谈《第五项修炼》一书接触到《第五项修炼》一书，缘于我做的一次课题——“大学生团队学习的必要性探究”。十分有幸，我得到了米德超老师的指导，在他的指引下，我第一次翻开了这本由美国学者彼得·圣吉所著的巨作——《第五项修炼》。下面我简单地介绍一下这本书：《第五项修炼》(TheFifthDiscipline):21世纪的管理圣经”作者：彼得•圣吉（PeterM.Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一首次出版：1990年全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》被誉为:“21世纪的管理圣经”20世纪屈指可数的几本管理经典之列世界上影响最深远的管理书籍之一世界企业学会(WorldBusinessAcademy)最高荣誉的开拓者奖《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。《第五项修炼》是一本不同寻常的书，本书作者将系统工程中的知识体系运用到管理学的研究中，取得了巨大成功。为全世界的企业提供一个理论上的指导。作者在1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特①教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位。彼得·圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1／3销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得·圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。所以必须剔除一个组织中的弊病，建立一个高效的学习型组织。本书自1990年出版以来，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会(WorldBusinessAcademy)最高荣誉的开拓者奖(PathfinderAward)。由于其创新价值，并由于本书在无数美国企业中得到了成功的应用，引起理论界及企业的浓厚兴趣，在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。刚开始，我阅读《第五项修炼》的目标很明确，就是为了完成我们小组的课题研究，我们的课题是“团队学习”，那么我们就必须要讨论学习型组织概念的提出，学习型组织的类别，还有建立一个学习型组织所必须的要素。经过两个星期的阅读，我完完全全地被这本管理学界的巨著所震撼了，严谨的文字介绍，还有系统的插图分析。我有时候觉得有些脑力不足，无法理解作者的思想，那些实例，以及许多的寻求根本解的插图，我确实无法清晰地理解其中的内涵，也许我读这本书，就是浮光掠影，走马观花。一是时间关系，二就是这本书的深厚的内涵，像这样的书，也许只有当作枕边书，才能精雕细琢地研究其中之深奥。现在我们小组的课题正式结束了，这本书为我们提供大量的资料以及我们从来都没有接受到的理念。所谓的是“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”。我们读完书，无论深浅，尽量还是要把书中内容与自身相结合，以加深自己对书的理解。下面是我对这本书其中章节的一些讨论。希望我也在躬行中得到对书更深层次的理解。（一）啤酒游戏中的“放大器”看完这本书，闭上眼，我第一个想到的就是啤酒游戏了，说实在的，在刚开始看啤酒游戏这一章节时，我确实就是顺着游戏者的思路往下走，直到引起后面系统的一场风暴，我还是没有想通为什么这个按照常规的思维来处理系统中的一个小小的波动，却会引起系统的一次风暴。由开始的顾客需求发生变化，系统终端输入了一个小小波动，而且这个波动很快就稳定下来了，但是由于人类的恐惧，以及在系统中的人都是只见树木不见森林，导致波动层层放大，最终引起了整个系统的崩溃。这种放大效应就像理工科模拟电路中的BJT放大电路一样，请看图1.图1当信号源ui从该放大电路的输入端输入时，其中有两个三极管放大器（BJT放大器），会对ui电压变化放大。其中可以看到输入的信号源是信号变化很微弱，但是，进过两个放大器后，整个系统会将电压放大到原来的几十倍，甚至上百倍。然后会输出uo这是系统放大后得到的最终电压。图1中的两个放大器，好像就是在啤酒游戏中的零售商和批发商，整个系统中，当歌手在该地区演唱了那首有“情人啤酒”的歌后，对于零售商，需求增加到了原来的两倍，这是顾客的需求就稳定到两倍了，但是零售商看着自己的库存越来越少，最后甚至出现了货架空空的情形，这样的情形下，在表面上看，他应该加大订货量，从原著中，我们可以发现，啤酒会在零售商订货后的四周送到店里。这里就已经出现了一个时间迟滞。在这四周里，零售商由于缺货，他不断地加大订单。这时，第一个波动开始出现了，也就是第一个“放大器”开始工作。这个“信号源”就是来自顾客对啤酒需求加倍。这个波动传递到批发商那里时。已经是被放大了几十倍，甚至上百倍的，因为，这个地区不仅仅有一家零售商，对于一个地区，一百家零售商不算多。在零售商发出“波动”，也就是零售商的订单开始成倍增加时，之后的四周里，批发商开始想办法解决大量增加的订单，最终的结果就是，批发商的库存被掏空，一旦批发商的库存被掏空，那么零售商那里开始没有货源，这样导致零售商更加恐慌。在这种恐慌的情绪影响下，继续加大订单，这种波动是一种恶性循环，这样的恶性循环同样发生在批发商那里。批发商在自己库存大量减少，甚至出现亏欠零售商订单的情况。他的解决方式依然像零售上，向下一级反馈，也就是加大生产商方面的订单，而且在恐慌心理下，订单会越做越大。批发商如同第二个放大器，他将零售商那儿传输来的波动，再次放大上百倍，然后把这信号传输到制造商那里。对于制作商来说，各个地方的批发商都在拼命的增加订单，他想到的第一个很符合逻辑的想法就是，用最大的力量为批发商生产啤酒。这是他们的顾客，顾客至上。在生产线上工人们开足马力，工厂为此引进新的生产线，招聘新员工，这些都是为了满足批发商不断增加的订单。大量的啤酒开始在批发商大量发出订单数星期之后生产出来。同样的，制造商生产的啤酒数量同样是被放大了的，在这种恐慌气氛中，制造商也将加大马力，制造出超出批发商订单的产品，已应付预计未来批发商会发出的更多的订单。但是，情况发生变化了！这种信号一级一级放大一样，同样信号还是可以得到反馈，从原著中可知，批发商最先发现零售商已经开始减小订单了，甚至订单已经为零。但是这时候最基层的消费者群体的需求并没有变化，仍然是每周8箱。这是批发商开始害怕了，马上把刚刚发出去的订单收回。但是，在接下的两周里，他仍然接到从制造商那里发来的啤酒，这些啤酒是他在两周前发出的订单。这时，无论是零售商，还是批发商，或者是制造商，他们那里都堆满了啤酒。每个人都有多于往日库存几十倍的库存。整个制造，销售线路好像已经陷入了死局。看完这个游戏，我试图从数学建模方面来解释这种数量上的关系，零售商，批发商，制造商，这三层关系。在这个系统中，从零售商那里的一个小小波动，最后引发起整个系统的飓风，零售商的小小波动，最终对系统整体有多大的影响，数量上能否得到一个模型。可是这种尝试最后以失败而告终，毕竟在变量上有些多，库存量，订单量，时间上的迟滞，还有一些数量上的关系不明确，所以只能在以后的学习中，完成这项工作。啤酒游戏中的“放大器”，其实就是零售商和批发商，他们没有思考整个系统的情况，顾客需求的一个小小波动下，经过层层放大，最终导致了系统的一场飓风。（二）共同愿景的伟大力量“愿景”一词在港台地区运用较多，后来传到了大陆。在原著中，共同愿景是作为第三项修炼提出的。对于愿景，我有着深刻的体会，在高中时代，“愿景”也许应该叫做“白日梦”。在自己醒着时，不断的勾勒自己未来的美好镜像。沿着这个景象的指引，我顺利一步一步走向自己想象中的象牙塔。我是愿景的受益者！对于个人如此，对于一个团队也是一样，一个团队拥有了共同愿景，那么这个团队就有一个共同的灯塔，在这个灯塔的指引下，整个团队内部就产生了一种共振，暂且算是无共振现象，无独有偶，在物理学上也有共振现象。下面请看图2在物理学中，每个物体都有一个固定频率F，假如外界有物体与该物体有一个力的作用，那么当外界的物体频率达到该物体固有频率时，这时该物体的振动时的振幅就是最大的，也就是说，它将输出最大的能量。同理，对于社会上每一个组织，组织内部也是有“固有频率”的，当在一个组织中，大家的频率与组织相近似，或者是相同时，这个组织内部将会发生共振。这时，这个组织如同图2中的顶点，产生最大的振幅，发挥出最大的产能。那么怎样才能使组织成员的频率与组织步调一致呢？“共同的愿景”为我们提供了答案，当组织中的每个人都与组织有着一样的愿景，大家都为组织的愿景（当然也是自己的愿景）努力奋斗着，那么这个组织将会变成一个强大的组织，他会以高效的产出，优秀团队合作，占领一个市场。最终发展壮大。共同愿景在某种意义上讲就是一种“白日梦”，在我们无限美好的设想中，促使我们产生了强大的动力，去追求自己的目标。愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。经过一次课题，我发现了共同愿景的几点作用。为组织中的成员提供一个共同的目标，增加凝聚力，使一个团队向着共同的目标前进。这就好像一队人马，在一个十字路口，这些路口都是通向不同的地方，如果是一群旅行者，大家都有自己最终想要去的地方，在这里很有可能就这里分手，朝着自己的目标前进。但是如果是一支军队，在这里，他们只有一个目标就是去战胜敌人，他们憧憬着战胜敌人后的世界的和平，他们憧憬着战胜敌人后建立一个美好的世界。那么这支军队就会毫不犹豫地向着敌人的方向前进。这就是在“共同愿景”下产生的巨大共振。还有就是，可以提高效率，一个拥有共同愿景的组织中，组织成员同心项背，会在这个愿景的指引下，不断努力，更高效的完成一项任务。当然在原著中作者对共同愿景更加独到地理解，更加全面的剖析共同愿景在一个组织中所起的强大动力。尤其作者在这一节开始讲的那个关于电影《斯巴达克斯》中，奴隶们对自由追求的“共同愿景”，更是给我留下了深刻的影响，我在看完该部影片时，强烈的感觉到一种力量让那些奴隶拥有了坚不可摧的力量，甚至自己已经即将走向十字架也在所不惜。共同愿景，这应该是组织管理中，管理者必须要重视的一件事，因为在这个愿景的激励下，你的团队会欣欣向荣，坚不可摧。（三）我自己的修炼做完课题，两个月的时间已经过去了，在这一课题中，我有幸担任了由八人组成的小组的组长，所以更加清晰地感觉到在一个团队中工作时，你要如何管理这个团队，站在了管理的第一线，我总体修炼后的心得是：管理者确实不好当。首先是如何去调动大家的积极性，在一个组织中，如果让组织成员都尽力工作，激励是少不了的，所以我就许诺：“课题结束后，我请大家吃饭。”这应该算是一个激励，还有我拥有在期末时，为小组成员打分的权利，这应该也算是一种潜在的激励。在这样的激励下，小组成员对课题算是有些积极性。可是还有更多的问题来处理。其次，小组成员之间的联络，一个组织中，如果组织成员无法很好的联系，没有信息的交流，那么这个组织肯定是一个闭塞的组织，如同美国有两只鸟，生物学家发现，前者很快学会了如何用树枝来开启放在阳台上的牛奶瓶，可是后者却始终学不会，研究发现，前者喜欢群居，一旦一只鸟发现该方法，那么其他的鸟儿很快就知道了;但是后者不同，它们喜欢独居，而且每只雄鸟都有严格的领地范围，其它鸟是不能进入的，所以后者鸟群中即便有一个鸟发现了开牛奶瓶的方法，其他鸟也无从得知，所以这个两个群体出现了如此大的区别。基于此，我决定每周召开一次小组会议，让大家把自己收集来的资料共享。小组之间建立了QQ群，以便于交流。再次，在管理上的尺度把握。如果在一个问题是上，我要求过严，或者是自己管理上的措辞过于激烈，这有可能就会造成我与组员之间的隔阂，甚至是矛盾，毕竟我们是同班同学，在人际关系，还有以后相处中都不好，所以最终我采取的是柔性管理措施。我用简短的话把我的要求下放下去，由大家在一周的时间里解决此问题，而且我尽量少要求，给他们最大的发挥空间，而且尽量尊重组员的劳动