搜索
管理学案例——张庆1附件一案例1：新达配送的管理新达配送有限公司是一家专业从事宠物饲料流通加工和配送的企业，向华东6个省市中的500多家零售商配送产品。物流配送企业的主要盈利模式就是尽快满足零售商的订单。零售商一旦发出订单，就希望能尽快到货，假如在交货中有任何延迟，他们就会寻找其他竞争对手订货。新达公司的黄经理上月刚完成了对公司的整改。首先他对所有货物作了新安排，以便使那些需要快递的货物尽可能地安置在最靠近装货码头、车站的仓库中。第二，他引入了新的库存控制制度，建立了库存管理信息系统。第三，一些办公室作了新的安排，并配备了新办公设施。此外，在工作场所还播放些轻松悦耳的音乐。自从作了这些改变后，黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原来的4天减少为3天，盈利率增加到27%。当然，这种变革的成效是暂时的还是长期的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。案例分析题：1．黄经理在这次变革中应用了哪些主要管理方法？2．这些工作上的变革对职工的行为可能会有何影响？请解释。3．对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革？还有哪些方式能帮助他成为一个有效的管理者。4．你认为这次盈利的提高，究竟是暂时的提高还是长期趋势？案例2：国际巨头采购看重“道德指标”——厕所标识模糊可能损失2000万元订单“一份2000万美元的外贸订单，会不会因为老外对国内加工企业职工厕所的男女标识不明显等管理细节缺位而选择放弃呢？”2004年8月，江苏省发改委和江苏创业发展中心等单位联合在宁举行“社会道德责任标准(SA8000)”研讨会，不少与会的大型企业代表苦恼地说，以前从来没有听说过道德责任感还有考核标准，现在与老外打交道，对方个个都搬出国外流行的“社会道德责任标准”来考察企业，让他们既新鲜又尴尬。一位来自南通的企业家坦言，自己的企业近日接到一笔2000万美元的外贸大单，美国的客户前几天到企业来实地考察，结果通知企业，其“社会道德责任标准”不合格，只有48分(及格80分)，限令企业在60天内必须将列出的不合格处纠正，否则订单泡汤。被老外列出的不合格处包括：职工厕所男女标识不明显；职工宿舍人均居住面积不够，限4人(超标2人)；车间地上有裸露电线不安全等。该企业家表示，一直以来这些在多数国内企业看来司空见惯的小事，在老外眼里成了大事，老外的想法是“这些细节管理可以看出企业对员工是否有道德感，如果这些细节都不能做好，企业的产品质量值得怀疑”。众多企业代表认为，这件事给外贸企业上了一门新课。与会的江苏对外贸易经济合作厅领导告诉记者，社会道德责任标准是道德、良知和社会文明的量化管理学案例——张庆2新标准，内容包括强迫性劳动、健康与安全等。目前全球有440家企业通过了该项认证标准，我国有53家企业，江苏只有一家企业，其余都集中在浙江、福建、广东三省。像“沃尔玛”和“家乐福”这两家大型国际采购公司，由于早已制定了有利于自己的第二方道德标准，在采购过程中对国内企业提出了种种“道德责任”要求，比如国内企业要做到每20个人一个便池、每30个人一个淋浴头，这在无形中提高了国内企业的生产成本，但同时在采购中又将进价压缩20%，降低了国内企业的利润，这种矛盾使得国内企业在国际市场竞争中举步维艰。SA8000作为第三方认证，的确科学不少，但尚未形成国际统一标准，今年以来，这一标准在国际上突然升温，对于发展中国家的劳动密集型企业来说，既不能盲从——让自己产生心理上的“贸易壁垒”，也不能忽视——因为与产品质量和核心技术一样重要。案例分析题：1．管理者在企业管理中应承担什么样的社会责任？具备什么样的管理道德？2．社会道德责任标准(SA8000)在我国是否有推行的必要？3．道德成本是企业成本的一部分吗？案例3：杜邦公司组织结构的变革美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已210余年。在这200多年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。1．成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速账款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25管理学案例——张庆3万封。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。2．集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会做出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。3．充分适应市场的多分部体制杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司管理学案例——张庆4来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%，垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。4．“三头马车式”的体制杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执行委员会，并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来