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2013年6月12级市场营销、国贸专业《管理学》课程考核要点1、第一章管理与管理学管理的基本特征、管理者分类、管理者的角色及基本技能、管理学与其他学科的关系2、第三章管理理论的演进科学管理、法约尔14项原则、韦伯行政组织理论、行为科学学派、决策理论、权变学派、管理理论的新发展3、第四章环境分析与战略选择组织环境、价值链理论4、第五章社会责任与管理道德道德发展阶段、社会责任观、社会责任的具体表现5、第七章决策决策的类型、决策理论、决策的过程、集体决策方法、关于决策方向的决策方法、盈亏平衡分析（计算）、不确定型决策方法、风险性决策方法（决策树法）。见教材例子6、第八章计划计划与决策的关系、计划类型、战略计划、公司战略的基本类型、计划的编制方法、目标管理7、第九章组织及设计组织结构类型、幅度及层次、集权与分权、组织变革及组织创新8、第十章领导领导与管理、领导的权力、特质理论、行为理论、管理方格理论、路径-目标理论9、第十一章控制控制的类型、控制过程、控制方法10、第十三章激励理论与方法激励的过程、需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、公平理论、强化理论1、东成印刷公司的目标管理东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。东成印刷公司目标管理现状及存在的问题2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。（一）东成印刷公司目标管理现状第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。（二）东成印刷公司目标管理存在的问题通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。2、史蒂芬的收获时间是傍晚六点一刻，史蒂芬盯着仍摆放在桌上的中午吃剩下的肉饼和油炸食品，陷入了沉思。接下来几天，史蒂芬将尝试担任项目领导人，他非常在意最终结果。史蒂芬所领导的这个项目非常复杂，任务是建立生命科学实验室。他需对此进行周密的计划。第二天，史蒂芬将首次尝试使用一种名为“墙上卡片”（在墙上，而不是直接在项目管理进度制定程序中开发项目网络图）的技术来制定一个详尽的进度表。史蒂芬告诉他的团队，这是他过去用过的一种技术，他没有提及其实他只用过一次，而且是用在一个小项目上。史蒂芬觉得有很多不确定的因素。如果这种方法不被接受怎么办？这个项目可有成百上千的任务和里程碑，如果领导失败怎么办？如果没有将所有项目任务连成一个完整的网络图怎么办？这种感觉就如同穿上一双新鞋子跑马拉松，没有考虑到脚会起泡——史蒂芬的威信面临危险。第二天早上，史蒂芬带了一些小吃来缓解每个人的紧张情绪，他的副手还安排了一顿比萨饼午餐。然后，在每个人都感觉放松后，开始工作，把写有第一个里程碑——“发射”的卡片摆放在墙上。计划由每个职能部的负责人按时间顺序，将卡片（上面写有任务和里程碑）摆放在墙上。整个流程中的任务和里程碑都被连接起来，理论上也就形成了网络图。一开始，史蒂芬承担着领导角色，但是随后发现新任务的挑战使大家兴奋，他也渐渐地退到了后台，任由活动自行发展。史蒂芬惊讶地发现，教科书式的团队合作案例正在他们这儿再现，整个活动就如同一辆精确调节的跑车一样运转着，而他的主要工作就是开动发动机、导航、给车加油、眼睛盯着马路，然后只要在需纠正路线时转转方向盘。史蒂芬认识到，风险评估和费用降低技术不仅适用于项目的成本、进度和技术方面，作为领导者，自己还必须做出有关人员和职业的决定，而这可能对自身的威信产生不可预期的影响。但是，有时必须相信自己的直觉，在只有少量或毫无信息或经验的情况下做出决定。史蒂芬的那次墙上卡片经历就是如此，史蒂芬说不出理由，但只知道会成功。他也确实成功了。讨论：1.史蒂芬上任伊始面临的是一个什么样的环境，这种情况适合何种决策？答案要点：面临一个非常复杂的项目时，作为项目负责人的史蒂芬，缺乏类似项目的管理经验，并且没有相关的准确数据可以参照。这种情况下，应该相信管理者的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新的方法。2.史蒂芬的成功之处是什么？答案要点：果断决策，并且成功使用了“墙上卡片”这一方法。在做出整体规划以后，给项目成员足够的权力和发挥空间，充分发挥项目小组的集体智慧。3.你有什么建议可以使结果更好？答案要点：在多数情况下，只有两个选择。你可以信赖你的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新方法，或者完全坚守旧的保守传统。通常，你没有第三个选择，即根据已证明的数据做出正式而且合理的决策。人难免会感到恐惧，去克服这种恐惧，根据直觉做出决策需要勇气。3、三位领导的三种管理方法（一）安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远