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管理思想例：王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累积销量比去年同期下降17％，生产量比所计划的少15％，缺勤率比去年高20％，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。问题讨论：假如王中分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想的两位专家，你认为这两位专家将如何诊断这一管理问题？该企业的问题出在哪里？如何解决？管理道德例：1、20世纪90年代，耐克(Nike)的管理人员为了提高公司盈利将运动鞋的生产分包给了发展中国家的生产商。不幸的是，好几个分包商的工作条件非常恶劣，耐克随后也就因为这些“血汗工厂”而饱受抨击。其中，较为典型的是CBS的新闻节目《48小时》的详细报道，讲述某家越南分包商手下的年轻女工一周工作6天，每小时的工资只有20美分，而且工作环境简陋，缺乏对有毒物质的防护。报道还指出越南的最低生活标准是3美元，除非加很长时间的班才可能挣到这样的收入。耐克没有违反法律，它的分包商们也没有，但这样的一些报道提出了关于“血汗工厂”是否符合道德的问题。这样做可能是合法的，有助于公司提高自己的利润，但采用按照西方标准明显是在残酷剥削员工的分包商是否符合道德呢？耐克的批评者们认为这种做法是不道德的，于是，耐克公司被卷入了抗议和消费者抵制的漩涡之中。为了修复声誉，重获顾客支持，耐克制定了一套行为准则，要求供应商遵照某些劳动标准。公司还雇佣了独立审计师，定期检查供应商，确保其遵守准则。耐克曾经是舆论抨击的焦点，但如今它已经成为有关伦理因素如何纳入管理决策的研究范例启示：追求利润最大化不应该仅仅受到法律的约束，还应该受到伦理责任的约束。有道德的企业拥有良好的声誉，而这些对企业的长期生存来说休戚相关。2、1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson&Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到氰化物污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的Tylenol胶囊统统收回，尽管公司蒙受了1.5亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。道－康宁公司而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道－康宁（DowCorning）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。1992年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。尽管在1976年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，并关闭了生产工厂。思考题：1.强生公司和道－康宁公司的决策遵循了哪种道德准则？2.如果你是公司的经营者，你会选择什么样的决策？为什么管理决策案例分析：灰狗运输公司人人都认为灰狗运输公司(GreyhoundLinesInc.)遇到了麻烦。这家公司利润少得可怜，需求非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车和买车和雇佣司机来满足这些需求。在总站，员工拿乘车人找乐，对这些人爱理不理，对他们的行李更是随意乱扔。为了消减经营成本和提高顾客服务质量，灰狗公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据这项计划，要大幅度裁员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次的安排全部实行计算机管理。但是中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度裁员将使本来就很差的顾客服务变得更加槽糕。负责计算机项目的经理敦促公司暂缓引进被称之为“旅途”的计算机订票系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部门指出，总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，灰狗运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。面对这些分歧，公司高层还是开始应用新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，“旅途系统”将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为特殊旅行预定位置。灾难降临了，订票电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45秒，而打印一张车票则需要5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。顾客排着长队等候，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事时有发生。乘坐公司车辆的顾客急剧减少，竞争对手更是乘机抢夺那些对灰狗不满意的顾客。问题讨论1.灰狗管理者所面临的是程序性决策还是非程序性决策？2.在决策过程中，公司管理者运用的决策方式是哪一种？3.利用管理决策过程的6个步骤来分析灰狗运输公司的案例。公司高层对这6个步骤给予足够的重视了吗？如果你是该公司的管理者，你现在将怎么做，为什么？计划案例讨论：乔森家具公司的发展目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：（1）卧室和会客室家具销售量增加20％；（2）餐桌和儿童家具销售量增长100％；（3）总生产费用降低10％；（4）减少补缺职工人数3％；（5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着冷谈的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他这样分析道：（1）第1项目标太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；（2）第2项目标很不现实——在这个领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；（3）第4项目标亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？（4）第5项目标倒有些意义，可改变公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困惑不解。一段时期以来，发现董事长似乎对这家公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了；他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作；如果他退休之后，那该怎么办呢？托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢？”思考题：1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需注意哪些基本要求？2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？战略计划案例：阿迪达斯与耐克阿迪达斯，德国公司，为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年蒙特利尔奥运会上，82%的获奖田径运动员穿其跑鞋。优势在于试验——高质量、创新性和产品多样化。20世纪70年代，健康运动兴起，到1980年有2500-3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人为了休闲而穿跑鞋。但阿迪达斯为确保竞技用鞋而放弃开发此市场。20世纪70年代出现一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(NewBalance)和虎牌（Tiger）。其中耐克(Nike)最富进取性和创造力，1972年在俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。耐克在1975年设计出“夹心饼干鞋底”。1976年销售额达1400万美元，而1972年为200万美元。20世纪90年代末，销售额超过35亿美元，占有运动鞋市场份额的26%。其成功源于研究和技术改进、风格和样式的多样化。20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额下降为4%。问题：为什么会出现这样的差异？如果你是阿迪达斯公司的总经理，在20世纪70年代你将会如何决策？到90年代你又将如何做？案例：吉列公司的BCG分析吉列公司最著名的金牛类业务是公司的剃须部门，该部门创造的利润占公司总利润的一半以上，并保持着一个稳定而巨大的市场份额。自1990年以来，感应刀架和超感应刀架已经占领了美国大约27％的市场份额，处于领先地位。在其他国家销售势头也很强劲。而欧乐－B部门是公司的另一个金牛类业务，该部门稳定持续的推出新产品，如推出一种由其专利纤维制成的、拥有行业领先优势的新丝棉管状的牙刷。公司还通过并购耐力公司(Duracell)成为碱性电池的市场领先者，产品占领了近50％的美国市场，成为吉列投资组合中新的金牛类业务。吉列布劳恩分部(Braun)具有明星类业务的性质。尽管最近的销售有些停滞，吉列还是坚信布劳恩的增长率最终会超过剃须刀架与刀片。公司不断注入大量资金研发电动牙刷、家庭诊断仪和其他一些产品。化妆品是一个幼童类业务，而对于公司来说最大的幼童类业务是苦苦挣扎的书写用品部门，其产品包括派克笔、纸伴侣(Paper-Mate)和水手钢笔(waterman)。一些批评者认为这些产品属于瘦狗类业务，但是吉列仍然投入了大量的资金来开发新品，以避免重蹈几年前蟋蟀牌一次性打火机的覆辙。那是，由于比克(Bic)公司完全主宰了一次性打火机市场，吉列不得不承认蟋蟀牌打火机是一个瘦狗业务，最后只好痛苦地予以结算。吉列正不断地