管理学知识点汇总

管理学知识点汇总一、管理学导论1、管理的定义：管理是通过计划、组织、领导、控制等手段，为集体活动配置资源，建立秩序、营造氛围，以便达成预定目标的实践过程。泰勒：“确切地知道你要别人去做什么，并使他用最好的方法去做”法约尔：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”西蒙：“管理就是决策”孔茨：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程2、管理的目的：发挥集体作用，满足个人努力无法满足的需要。3、管理的作用：配置资源、建立秩序、营造氛围4、管理的手段：计划、组织、领导、控制等各项职能。计划：预测、决策、目标规划、部署；组织：分工、用人、机构、程序、制度；领导：鼓动、沟通、协调控制：标准、监测、干预调节、制裁。5、管理的性质：智力密集型的生产性劳动。6、管理二重性：一种是与生产力相联系的管理的自然属性;另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。7、科学管理理论——泰勒科学管理的中心问题是提高效率能力与工作相适应标准化实行有差别的计件工资付酬制工人与雇主都必须认识到提高效率对双方都有利，为共同提高劳动生产率而努力。计划和执行相分离实行“责任工长制”（职能部门的建立和管理专业化的依据）在组织机构的管理控制上实行例外原则（分权化和事业部制管理的依据）8、法约尔的一般管理理论企业基本活动：技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动Fayol’s14principlesofmanagement劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结管理要素：计划、组织、指挥、协调、控制9、韦伯及其行政组织理论明确的分工；自上而下的等级系统；人员的任用；职业管理人员；遵守规则和纪律；以理性准则为指导的人员关系10、人际关系学说——梅奥——霍桑试验梅奥《工业文明中认得问题》观点：1）职工是社会人。2）企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。3）新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。11、现代管理理论丛林学派代表人物主要观点计划1、定义：计划职能是指明确组织的总目标及一定时期的目标，以及实现目标的方案的管理活动。2、计划的基本目标：即估量机会、建立目标、分析前提、发掘各种可行方案、对方案进行评估、选择方案、制定派生计划、预算等。3、计划的基本构成要素要素规定内容考虑因素目标行动结果（实现数量、质量、时间）需求、市场、资源、能力及环境制约任务行动内容（实现目标的措施）目标-手段的因果关系政策行动方针、基本态度实现目标的主要矛盾和可行办法实施者执行任务的部门或个人职能分工、资源分布与权限步骤及时间表各项活动何时开始，何时结束起止时间、进度安排任务之间的衔接关系、完成各项任务所需的时间预算获取成果所需人力、物力和财力目标、任务需要及可提供资源4、企业计划及计划的种类高层（战略层、公司层）、中层（战术层、业务层、事业部层）、基层（运作层、职能层）1）战略计划：企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方式和资源配置纲要。2）战术计划：在战略计划的基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标和计划。3）运作计划：确定组织内较低管理层次所需的具体工作步骤和过程。计划期的长度：长期、中期和短期计划按工作和任务的性质划分：生产计划、销售计划、财务计划等。动态性：滚动计划社会合作系统学派巴纳德（美）从社会学角度研究管理，把企业组织及其成员的相互关系看成一种协作的社会系统经验或案例学派德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆（美国）通过分析管理者的实际管理经验案例来研究管理问题，鉴于成败的因素，将其理论化、系统化人际关系行为学派马斯洛、赫兹伯格应用心理学、社会学知识尽可能满足人的需要，调动人的积极性。群体行为学派梅奥（美）以职工为中心的领导方式，更多的依靠职工的自我指挥和自我控制社会技术系统学派特里斯特（英）解决管理问题仍需研究技术系统对社会的影响，对人心理的影响。管理科学学派伯法（美）泰勒科学管理理论的继承利用数学模型提供管理。管理过程学派孔茨（美）法约尔的理论发展管理是一种过程和许多相互关联着的职能决策理论学派西蒙（美）把决策看做是研究管理的出发点，把系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题沟通中心学派李维特、申农、韦弗（美国）管理人员的任务就是接收、储存、发布信息系统管理学派卡斯特、罗森茨威克、约翰逊把一般系统理论应用于企业管理中权变理论学派卢森斯、伍德沃德、菲德勒管理实务取决于环境，要随机应变经济角色学派明茨伯格对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。组织文化理论学派美国麦肯锡公司推行的7—s模式重视软件、组织文化的重要性5、计划的作用与意义1）为组织成员指明方向，协调组织活动。2）为组织未来预测变化，减少冲击。3）减少重叠和浪费性的活动4）有利于进行控制。6、预测任务：预测的最主要的任务是掌握形势变化的趋势。预测的基本原理：•运用事物发展的连续性规律预测。•运用事物变化的相关性规律预测。•运用事物发展的相似性规律预测。预测的方法•定性方法：专家讨论法、头脑风暴法、德尔菲法。•定量方法：趋势法（时间序列法）、回归法。环境预测：1）总体环境预测：政治和法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、技术环境。2）产业环境预测——五种竞争力模式新竞争者的进入；替代产品的威胁；买方的讨价还价能力；供方讨价还价的能力和现有竞争者之间的竞争。资源预测企业资源可以分为以下四类：实物资源：包括土地、厂房、机器设备等。人力资源：对人力资源进行评估包括分析人员类型、不同技能人员的数目及人力资源适应性等方面。财务资源：对财务资源的分析包括货币的来源和使用。无形资产：包括专利、专有技术和商誉等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象等。7、决策决策，最直接的定义，就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。管理决策就是为实现确定目标，管理者通过设计、分析各种备选方案，对面临的机会与威胁做出反应，选择一个最优或满意的行动方案的活动过程。决策的分类：第一组：程序化决策：针对例行问题，按照固定的程序和方法所进行的决策过程。非程序化决策：解决以往没有先例可依据的新问题，是一次性决策、非定型和非常规的决策。第二组：确定型决策非确定型决策风险型决策不确定决策第三组：战略决策：组织发展方向的决策战术决策：经营决策，为实现战略目标而进行的分期的、分步的、分阶段的决策。决策制定方式：1）理性决策制定方式（古典决策，最优化决策）2）管理决策制定方式（满意决策制定方式）3）直觉决策制定方式决策风格命令型风格的人在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。分析型风格的人在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通。决策的步骤1）识别问题：决策制定始于一个存在的问题，即存在着现实与期望之间的差异。通过定义问题，我们能够确定它的范围，在问题被明确和定义之后，决策者就可以开始对问题进行系统的分析。2）确定决策目标：管理者一旦确定了需要注意的问题，根据差距找出主要问题及产生的原因，根据主要问题确定初步的目标，对初步目标进行可行性分析，最终确定决策目标。决策目标是指决策所期望达到的成果和价值。西蒙认为决策目标的评价包含两方面的标准：P871.事实要素。即这项决策是否达到了方案所要求的条件和目标。2.价值要素。即决策目标是否是正确的、好的、合理的。3）拟定可供选择的方案——头脑风暴发、德尔菲法4）评价备选方案评价每种方案时可考虑以下三种标准：方案的可行性；方案的可接受性；方案的可靠性5）选择方案借助于建立数学模型进行研究与分析；经验；实验和试点6）执行方案、检查方案的有效性8、计划的部署A.先宗旨后计划组织的宗旨是一个组织的最基本的目标，也表明组织的基本职能或任务，体现为组织的理想、信念、态度、道德标准等。宗旨体现：战略意图；事业定义；价值观目标：目标是指根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内达到的预期效果。设立企业目标的方法：传统的目标设立过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。现代的企业目标设定方法。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。1）.制定组织的全局目标和战略2）.在事业部与职能部门之间分解目标3）.部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的目体目标4）.单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标5）.在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议如何有效的设定目标1）明确具体的(Specific)2）可衡量的（measurable）3）抓住关键成果区域4）富于挑战性但切实可行(RealisticandChallenging)5）设定时间周期6）与奖励挂钩7）可接受的（Acceptable）设定目标的步骤1）审视组织的使命(mission)，也就是组织的目的。2）评估可获得的资源。3）在制定目标时同时考虑相关的因素。4）写下你的目标。5）评估结果以判断目标是否达到。B.计划的落实-目标管理目标管理的基本原则:以人为本;责权利相联;员工参与;信息共享目标管理的主要特点：以整个组织的成果和成功为中心；层层、处处、人人、事事有目标；目标由实现目标的有关人员共同制定；强调自我控制；重在总结,鼓励为主,面向未来。一、组织1、组织：在管理学中，组织既被看作是一种权责结构，又是一种按照一定目的和程序组建这一权责结构的过程。组织应该有目标组织是分工和协作的体系组织由人组成组织结构：组织结构即组织的构成要素即人、任务、职权、职责等的排列组合方式及相互关系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。组织结构的核心内容是权责利关系的划分。组织结构设计的出发点与依据是企业目标。组织图(organizationchart)：是一种用来描述组织内部不同职能单元、部门、事业部乃至个人职位之间关系的图表。组织工作：是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也即设计一种组织结构，并使之运转的过程。组织工作内容：明确为实现目标所必需的各项业务工作或活动；根据可利用的人力物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务工作或活动；设计组织结构的框架；信息及沟通渠道的设立；管理规范的设计；人员配备；各类运行制度的设计；调整和变革2、组织结构设计原则：目标责任原则精简效能原则分工协作原则统一指挥原则权责利相对应的原则影响组织结构设计的因素：战略、组织环境、技术、人力资源组织结构基本类型：直线型：优点缺点1实现职能部门内部的规模经济1可能导致决策堆积于高层，决策迟缓2促进知识和技能的纵深发展2导致部门间横向协调差3促进组织实现职能目标3导致缺乏创新4最适于只有一种或少数几种产品的组织5稳定性高4对组织目标的认识有限不利于管理人才的培养事业部制：实行分权化管理，总部按照统一决策分散经营的原则处理各事业部的关系，事业部在经营管理上有叫大的自主权。总部在战略和重大问题上集权。优点缺点1提高了管理的灵活性和适应性。1增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。2有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。2由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。3便于组织专业化生产，采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。3各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义