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第七章战略性计划与计划实施战略性计划是指：应用于整体组织，为组织未来较长时期，设立总体目标，寻求组织在环境中的地位的计划本章主要阐述了战略愿景和使命陈述，战略环境分析，和战略性计划选择，计划的组织实施中阐述了目标管理原理并对计划的方法做了介绍。教学目的与要求：要求重点掌握五力模型、基本战略，核心能力和价值链的概念，重点掌握目标管理的基本内容以及滚动计划法，了解网络计划技术等计划方法。难点：战略环境分析，目标管理，网络计划技术第一节：战略愿景和使命陈述第二节：战略环境分析第三节：战略性计划选择第四节：计划的组织实施第一节战略远景和使命陈述一、远景和使命1远景(vision)：指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来。企业未来将成为什么样子？麦当劳:控制全球食品服务业;索尼公司:带给顾客一个数码的梦想.2使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？柯达:只要是图片都是我们的业务;疯狂英语:以最短时间帮助最多人用知识改变命运，用英语创造人生核心价值观（corevalues）核心意识形态（coreideology）核心目标(corepurpose)愿景和使命宏伟大胆冒险的目标(BHAG)远大的愿景(envisionedfuture)生动逼真的描述(vividdescription)3核心价值观（corevalues）索尼公司:提升日本文化和民族地位,做先锋者，不追随别人，做不可能的事,鼓励个人能力和创造性迪斯尼公司:不要玩世不恭,培育和宣传健康的美国价值观,创新，梦想和想象,保护和控制迪斯尼魅力4核心目标(corepurpose)迪斯尼公司:使人幸福MaryKayCosmetics:给女性无限机会第二节战略环境分析环境分析的内容：天地彼己和顾客一、外部一般环境/宏观环境社会中各类组织均要面对的环境。称之为天。其中包括政治、经济、自然、社会、技术五个方面：PEST模型：PoliticalFactors：政治因素（国家的社会制度，政策方针，法令法规等）EconomicFactors：经济因素（宏观的国民收入，国民生产总值等反映国民经济发展水平发展速度的因素）EcologicalFactors:生态因素（企业所处地理位置气候条件等自然状况）Social-culturalFactors：社会文化因素（风俗习惯，审美观点，价值观等）Technologicalfactors：技术因素（国家对科技开发投资和支持，技术专利等）二、行业环境第二个是公司所处的行业环境，我们称之为“地”。（我们从挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度两个角度着手，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，）哈佛大学商学院迈克尔•波特(M•E•Perter)教授认为：行业中存在着五种基本竞争作用力：行业竞争对手、潜在入侵者、替代品生产商、供应商和买方。一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。我们要做的竞争战略分析的目的就在于使公司在行业内进行有效的恰当定位，进而抗击这些作用力并影响着他们朝着自己有力的方向变化。驱动行业竞争的五种力量五力模型(FiveForcesModel)/Porter模型1行业内现有竞争者的威胁1）现有竞争者的力量和数量2）行业增长率（行业增长率越高，盈利性越强，高利润促使竞争激烈）3）固定或库存成本4）产品特色或转移购买成本5）生产能力增加状况，同2。6）竞争对手类型？7）战略利益相关性？8）退出成本，同32．潜在入侵者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。进入障碍：1）规模经济：如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件2）产品的差异优势：如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。3）转移购买成本4）资本需求：资本需求，开银行需要一个亿5）在位优势6）政府政策退出障碍：企业转换成本、感情障碍3．替代品生产商的威胁判断哪些是替代品，哪些替代品具有较大的威胁。重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品替代品生产商威胁行业内现有竞争者供应商买方潜在入侵者替代品限定了公司产品的最高价。4.买方的威胁1买方者的数量和集中程度：团购买房2买方这一业务在其购买额中的份额大小3替代品的替代程度：产品或服务是否具有价格合理的替代品4购买者转换成本的高低5产品在购买者成本中的比例：本企业的产品，服务是否是买方生产经营过程中的一项重要投入6购买者后向一体化的能力，倾向7买方行业获利状况8买方对产品是否具有充分信息5、供应商的威胁1供应商所在行业的集中化程度2替代品行业发展情况3本行业是否是供方集团的主要客户4供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性5企业原材料采购的转换成本，产品差别化6供应商前向一体化的能力。行业环境的竞争结构分析有助于管理者分辨各种竞争压力，评估竞争强度，把握行业的总体竞争结构，最终制定出成功的竞争战略三、竞争对手主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。了解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。（一）识别主要竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。（二）主要竞争对手分析内容对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少。图2－6主要竞争对手分析的内容竞争对手分析的基本框架1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.竞争对手的资源和能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。什么驱使着竞争对手未来目标战略目标和财务目标竞争对手在做什么和能做什么现行战略该企业现在如何竞争竞争对手的反应假设关于自身和产业的假设资源和能力优势和劣势四、企业自身企业价值链：基本活动和辅助活动“价值链”（ValueChain）分析法：价值：对顾客而言，指产品的使用价值。对企业而言，指产品能为企业带来销售收入的特性。价值链：企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。根据价值链分析法.每个企业都是各种价值活动的集合。企业的各种价值活动可分为两大类：基本活动（内部后勤：接受，存储，分配等活动；生产作业：将投入转化为最终产品的各种活动；外部后勤：集中，存储，将产品发放给买方的各种活动；市场营销销售：引导巩固购买等活动；服务：售后服务等，提供服务等。）辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购）五、顾客（目标市场）（一）总体市场分析1市场容量：界定地域和需求性质-市场总需求（有支付能力的需求和没有支付能力的潜在需求）2市场交易便利程度：市场基础建设，市场制度建设等。（二）市场细分消费者市场：1地理因素：对防暑降温、御寒保暖之类的消费品按照不同气候带细分市场是很有意义的。2人口因素：不同年龄、受教育程度不同的消费者在价值观念、生活情趣、审美观念和消费方式等方面会有很大的差异。3心里因素：在有关心理因企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动素的作用下，人们的生活方式可以分为“传统型”、“新潮型”、“奢靡型”、“活泼型”、“社交型”等不同类型。4行为因素：按消费者进入市场程度，通常可以划分为常规消费者、初次消费者和潜在消费者；不同消费者对产品的使用频率也很悬殊，可以进一步细分为“大量使用户”和“少量使用户”。消费者对产品的偏好程度是指消费者对某品牌的喜爱程度，据此可以把消费者市场划分为四个群体：即绝对品牌忠诚者、多种品牌忠诚者、变换型忠诚者和非忠诚者。工业品市场：地理，生产运作，采购方式，状态因素（三）目标市场确定（四）产品定位天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客知顾客第三节战略性计划选择一、基本战略姿态战略选择实质是企业选择欠当的战略，扬长避短，趋利避害，满足顾客。波特认为企业的基本战略姿态有：成本领先、特色优势、目标集聚。1、成本领先战略：在保证质量，维持合理利润的前提下，实现高效的设施，严格低成本控制，成为其产业中的低成本生产厂商。2、特色优势战略：提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。3、目标集聚战略：在特定的细分市场上，针对特定的区域市场或者消费者群体做量体裁衣的产品或服务。企业在开始时总是采用集中战略的。二、成长战略（核心能力在企业内和企业外的扩张）美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，“①核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，②“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”，③“企业的竞争是核心专长的竞争”。一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验。1．用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的价值。2．独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的或者比任何竞争对手胜出一筹的能力。3．延展性：企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。1、核心能力在企业内的扩张：一体化、多元化和加强型战略1）一体化战略——行业有前途，一体化效率高通过资产纽带，把市场上有联系的、但原本分散的企业联合起来，以降低交易成本。前向，后向，横向一体化2）多元化战略——本业缺机会，他业潜力大同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。1增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售，2企业现有产品处于产品生命周期的衰退期混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。1企业有机会和能力收购不相关但发展前景良好的企业2购并来的企业与企业存在资金上的互补性在两个及其以上行业从事经营活动。如何从总体上创造竞争优势，实现整体大于部分之和。为什么采用多元化战略？主营业务增长缓慢或者有不良业绩，平衡未来现金流，进入不同领域降低风险获得更多发展，剩余资源(核心能力溢出)。3）加强型战略——产品市场潜力大市场渗透：通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。1企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和。2通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。3销售额与营销费