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第二篇计划第五章计划管理目标管理改变了经理人过去监督部署工作的传统方式，取而代之的是主管与部署共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部署努力去达成目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。——彼得·德鲁克第一节目标一、目标的含义目标是期望的成果，是组织在一定时期通过行动要达到的理想状态和预期目的。它包括组织的目的、任务、具体的项目、指标及完成指标的时限等。组织目标既是组织开展活动的出发点，又是衡量组织绩效的标准。传统的企业目标是追求利润的最大化。在市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场调节实现资源配置的优化，从而实现社会公共利益的最大化。现代企业中，人们更注重寻求长期稳定的利润。一些学者和管理学家对传统的利润最大化理论进行修整，提出“适当利润”和“满意利润”的概念。事实上，企业目标是多元的、多层次的，企业在考虑当前目标的同时必须兼顾长远目标，在考虑经济利润目标的同时必须兼顾社会目标。由于目标具有导向功能，因此准确地理解目标的含义，建立合理的目标体系是非常有意义的。资料：管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。他认为，只是强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。企业可能为了今天的利润而危害了企业的明天。企业可能大量生产容易推销的产品而看轻了明天有销路的产品。企业在产品研究工作、职工培训等长期投资方面舍不得花钱。特别是他们不情愿进行任何基建投资来扩大企业的固定资产基础。这样一来，他们的设备就可能陈旧，以至于达到危险的程度。一个组织的目标由高到低可分为四个层次，即愿景与使命、战略目标、战术目标、作业目标。其中愿景与使命是最高层次，由董事会负责制订；高层管理者主要负责制订战略，战略是指导全局和长远发展的方针，涉及发展方向以及资源分配方针；中层管理人员主要制订战术目标；基层管理人员负责具体作业目标。二、目标的特征1、目标是先进的和可实现的。由于目标是组织未来追求的期望，因此它应是先进的，充满号召力的，能够激发员工的工作热情。同时目标还要符合组织的实际能力并有期限的要求，超出组织能力范围，目标的激励作用就会消失。但目标过低，不需要付出多大的努力就可以达到，目标的激励作用也会大大地打折扣。资料：人们总是喜欢把确立目标比作摘葡萄。伸手就能摘到的葡萄，往往不能激发人们的斗志，而即使用长杆也打不着的葡萄，则会令人望尘莫及。2、目标是多重的和择要的。企业作为社会经济组织，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，同时还要对社会承担一定的责任。因此，企业目标是多重的，是由相互联系、相互支持的目标群构成的。彼得·德鲁克认为，企业的性质本身需要多重目标。在每个领域中，只要企业绩效和成果对企业的生存和兴盛有直接的利害关系，就需要定出目标来。企业目标并非越多越好，应该尽量突出主要的目标，并成为一切资源与努力所集中的重心和组织人力、财力和物力运用的依据，这就是择要性。拉·柯·戴维斯等学者认为，企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。为全面完成这些目标，必须依据目标的重要程度，在完成最重要目标的同时，兼顾其他目标。资料：斯蒂芬·P·罗宾斯通过对80家美国最大公司进行调查，发现每家公司设立的目标数量都不尽相同，从1个到18个不等，平均为5—6个。在这些目标中得到最高评价的前10个目标依次为：利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性。3、目标是具体的和可考核的。目标的具体性是指它应该可以转化为特定的目的及特定的工作配置，并能成为工作及成就的激励。目标是考核组织及员工绩效的客观标准。制定目标时应尽量量化，一般作业目标和战略目标都是可量化的。但并不是所有的目标都可以量化，或者说无法量化的目标在管理过程中也是必要的。这些目标尽管无法具体量化，但总是与某些数量相关联，因此我们还是可以借助各种标准进行考核。三、目标的确定确立组织目标是一项复杂的工作，也是非常重要的管理过程，我们在确定目标时应注意以下环节：1、环境分析确定组织目标首先要做好内外环境分析。环境分析的目的是准确把握目标的制约因素，即在全面收集、调查分析各种相关资料的基础上，对组织所处的内部和外部环境的现状、发展趋势、对组织的影响程度做出客观的分析和判断，以此作为确立组织目标的依据。外部环境分析的重点是分析制约目标的政策、法律法规、市场发育程度和需求程度、外部资源的供给程度、竞争对手情况等。以此来确定在未来一定时期内组织应该做什么，不该做什么，即明确组织所面临的机会和威胁。内部环境分析的重点是分析组织内部所具备的现实的和潜在的资源、资金、人员素质、管理水平等，明确组织在未来一定时期内能够做什么和不能做什么，既确定组织的实力。2、拟定总体目标方案在环境预测分析的基础上，拟定总体目标。拟定总体目标可以有多种方案，但每种方案必须是必要的和可行的。拟定的目标还要做到：指向要明确，即做什么，为谁做；要求明确，即目标的贡献率多大，做到何种程度；考核标准明确，即目标的考核标准是什么，怎样考核。3、评估总体目标方案并选择决策方案拟定的几种目标方案需要综合评估。综合评估主要考虑各种限制因素、综合效益、潜在的问题、风险程度等。由于组织任务的复杂性，组织目标的制约因素也是复杂的，我们只有对各种方案进行综合评估后，才能对组织目标的优势和劣势作出较明确的判断，从而选择一种合理的目标方案。4、组织目标的具体化确定了组织总体目标后，还要对总体目标进行分解和细化，对各相关因素和保证条件以目标的形式确定下来，形成完整的目标体系。资料：联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作、生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。联想的远景：高科技的联想服务的联想国际化的联想微软的使命：激发个人潜能实现企业潜力微软的愿望：通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力蒙牛的使命：为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务；为员工搭建人生价值的实现平台。蒙牛的战略目标：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。2003年：中国乳业领导品牌2010年：世界乳业领先品牌第二节计划工作一、计划的概念及特点计划是组织根据内外环境的现状和预测确定组织目标体系及其实现途径的一项活动，它是全部管理职能中的首要职能。广义的计划工作是指制定计划、执行计划、评估计划三个工作过程的紧密结合。狭义的计划工作则是指制定计划。在当今这个追求团队合作的时代，良好的计划制定过程本是也是一个协调过程，它给组织的管理者和非管理者指明方向，当所有的组织成员了解了组织的目标和为达到这个目标个人所应做出的贡献即个人目标的实现时，他们就开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划，将会导致大家行为指向的分散，产生磨擦与浪费。因此，计划中的目标可以统一成员的行为，而目标实现的正确途径将会使组织少走弯路，从而提高实现目标的效率。管理者除了依照计划进行指挥与协调外，还将以计划为实施控制的标准。在计划中明确了目标，而在计划的实施过程中，管理者可将组织的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动，因此，没有计划，就没有控制。通过对计划作用的分析，可以总结出计划有承诺性、灵活性两个特点。计划意味着承诺，管理者在制定出计划后在内外环境不变或变化不大的情况下，必须成为一种约束，严肃地执行。然而，在内外环境发生较大变化时，出现“计划跟不上变化”的情况，就必须调整计划的内容，以适应变化了的内外环境。二、计划的分类计划涉及到各种组织的活动，因此计划是多种多样的。为了充分认识计划的共性与个性，现介绍两种普遍使用的计划分类结果。（一）按时间分，可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划也可称为战略计划，它描述了组织在较长时间的发展方向，它的目标通常可由宗旨、使命来概括，是引领组织长期发展的行动纲领。长期计划是概括的、抽象的，为了增加它的可操作性，往往需要进行不断的分期化与具体化，这就产生了中期计划和短期计划。短期计划具体规定了组织及各部门在较短时期，特别是最近时段，应该从事的活动安排，是中长期计划的分解与落实，是指导组织具体活动的行动方案。中期计划介于长期计划和短期计划之间，用于衔接短期计划和长期计划，它规定了组织一段时期内的任务和目标。从时间跨度看短期计划一般指一年以内，中期计划一般指1—5年，长期计划一般是5年以上。表5-2-1长期计划与短期计划比较表在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定短期计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具有战略导向性。而对于大型组织的最高管理者，他的计划任务基本上都是战略性的。在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼顾这两方面的性质。这种分类结果，可以有助于行为方向与具体行动的结合，增强计划宏观指导与现实操作的可能性。计划是面对未来的工作，未来之中的不确定因素很多，长期计划中会有许多情况事先无法准确地予以预测与估计，只能规定出大概的要求，使员工明确工作的方向。而短期计划可以确保计划的执行，为员工的实际工作明确了具体的行动路线。因此，应将长期计划与短期计划有机的结合起来。（二）按空间分，即根据计划所服务的组织内各领域的需要，可分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划等。这些计划就是组织各职能部门根据本部门的实际情况编制和执行的，是与组织结构体系并行的。这种分类结果，可以有助于全局行动与部门行动间的协调。在组织计划的大框架之下，各职能部门的计划可以充分合理的分配组织资源，并能更加精确地确定组织各领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程可能出现的情况，以及对全部计划的影响。三、计划的内容一般用5W1H法通俗形象的概括计划所包括的内容，即做什么（Whattodoit）?为什么做（Whytodoit）？何时做（Whentodoit）？何地做（Wheretodoit）？谁去做（Whotodoit）和怎么做（Howtodoit）？一项完整的计划由以下要素构成：（1）目标：一项计划活动最在计划期内要实现的最终结果；（2）任务：为实现活动目标所开展的具体活动内容；（3）政策：开展活动的方针和主要方案；比较项目长期计划短期计划时间跨度五年以上一年以内范围整个组织特定部门侧重点组织宗旨、目标，明确战略和重大措施明确实现目标和贯彻落实战略的各种活动安排目的设立目标提供实现目标的方法特点全局性、指导性、长远性局部性、指令性、一次性（4）实施者：计划的具体执行者，即完成计划任务的部门或个人（5）步骤：计划期内各活动的阶段性划分，即各项活动何时开始、何时完成；（6）预算：计划期内组织各种资源的配置方案，是对组织各部门或个人有权支配的人、财、物等资源量的具体规定。如表5-2-2所示。表5-2-2计划结构要素表要素规定内容考虑因素举例（销售计划）目标行动结果（数量、质量、时限）生存发展需求，市场及资源制约实现年销售收入5000万元；本地市场占有率50%，销售利润600万元任务行动内容及实现目标的措施目标—手段的因果关系促销宣传、建立专卖店、向学校赠送部分产品以扩大影响、改进服务政策行动方针及基本态度实现目标的主要矛盾和方法批发优惠、现金