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一、所谓管理，就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应环境的动态过程。二、这一概念体现了管理的一般特征：1、管理的主体—人2、管理客体—可利用资源3、管理的任务和目标—组织的有效目标和适应环境的创新活动4、管理的本质—有效利用资源和创新成果5、管理的方式和手段—计划、组织、指挥、控制、创新等。三、（一）管理的目标1、物质性目标：少投入多产出2、社会性目标：不断推进社会主义精神文明和新型社会关系的形成和发展（二）管理对象：人、财、物、信息和时间，以及由此构成的管理活动四、管理的基本要素1、管理主体—由谁进行管理2、管理客体—管理对策、管理什么3、管理目的—获取较高的工作效率、经济效益和社会效益4、管理的职能和方法5、管理的环境和条件五、管理的二重性管理的二重性是马克思首先提出的，其主要内容是，管理既具有自然属性，又具有社会属性。管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。管理二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面，两者又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。六、泰罗制的主要观点①管理的根本目的—提高工作效率②提高效率的手段—运用科学方法③科学管理的实质—劳资双方的一次完全的思想革命七、泰罗制原理泰罗提出了四项科学管理原理（原则）。①劳动方法标准化原理②培训工人科学化原理③实行奖励工资制原理④管理职能专业化原理八、泰罗制评价①它是科学提高劳动生产率的方法②它是加强企业基础性管理的科学方法③它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题。④它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。九、泰罗代表作有：《计什工资制》（1895）、《车间管理》（1903）《科学管理原理》（1911）十、法约尔的名著《工业管理与一般管理》（1916）中。（1）管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。（2）管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制（3）管理的14条原则：1、分工；2、权利与责任；3、纪律；4、统一命令；5、统一领导；6、员工个人要服从组织；7、人员的报酬要公平；8、集权；9、等级链；10、秩序；11、平等；12、人员保持稳定；13、主动性；14、集体精神十一、梅奥创立人际关系学说的主要内容（1）霍桑试验分为四个阶段：①工作场所照明试验（1924-1927）②继电器装配室试验（1927.8-1928.4）③大规模访谈（1928-1931）④接线板接线工作试验（1931-1932）Mayo提出了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说。①人是社会人，而不是经济人。②企业中存在着非正式组织。③生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。十二、系统管理模式的特点：1、管理优化的整体性2、管理目标的系统性3、管理过程的完整性4、管理主体的全员性5、管理职能的综合性6、管理方法的先进性7、管理程序的循环性十三、系统分析方法的内在要求：1、注意事物的整体性2、研究事物的内部结构及联系3、强调系统的开放性和动态性十四、创新的作用1、创新是组织适应环境变化的基本过程。2、创新是保持组织活力，提高组织竞争力的保证。3、创新与维持相结合，实现组织最优化的存在状态。十五、决策的类型（1）决策影响的时间：长期决策和短期决策（2）决策的重要性:战略决策、战术决策和业务决策（3）决策主体：集体决策和个人决策（4）决策起点：初始决策与追踪决策（5）程序化决策和非程序化决策（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策十六、决策的特点：目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。十七、决策的原则：（1）社会性（2）效益性（3）满意性（4）适应性（5）民主性十八、主观决策法1、德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：①选择好专家②决定适当的专家组（10~50人）③拟定好意见征询表2、头脑风暴法：（畅谈会法）将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见②意见建议越多越好，不受限制③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见十九、动态组织的特征：1、组织分工与协作；2、合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；3、组织活动过程是一项系统工程。二十、组织的基本要素1）组织有一个共同的目标或宗旨2）组织中的人有各自的职责3）组织中有一种协调关系4）人、财、物的配置是组织活动的一项5）组织中有一种信息交流二十一、组织结构的基本类型1．直线制组织结构2．职能制组织结构3．直线职能制（U型组织结构）4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型5．矩阵制（目标——规划结构二十三、组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二十四、组织设计的原则1）目标原则2）统一命令统一指挥原则3）管理幅度与管理层次原则4）责权利对等原则5）明确分工与协调原则6）精简有效原则7）弹性原则二十五、组织设计的影响因素1）环境的影响2）战略的影响3）技术的影响4）组织规模与生命周期的影响二十五、组织的部门与层次设计1．组织的部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性的原则把专业技术人员集合在各个部门，并配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。2．组织的层级化:组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效的管理幅度。（一）组织的部门化1、组织部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合原则；②分工与协作相结合原则；③精简高效的部门设计原则。2、组织部门化的基本形式有：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型、网络动态型等。（二）组织的层级化1、管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。有效的管理幅度受管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境的影响。组织层级：从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间的层次数。受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模呈正比，与管理幅度呈反比。两种基本的组织结构形态：扁平式与锥形式二十六、组织变革的征兆如下：（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新;（6）企业对市场环境的变化不敏感。二十七、组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革二十八、组织变革的发展趋势：1．分立化趋势:化整为零2．柔性化趋势：保持灵活性3．学习型组织——未来成功企业的模型学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。学习型组织——就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。二十九、职权及其特性A．职权所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或称行政权力），这种职权使领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失，甚至前途和命运，并使被领导者产生敬畏感。B．职位权力的特性1、强制性：强制别人按领导者的意愿做事2、潜在性：权力要用在关键时刻3、与职务相关特性：权力大小受职务大小的限制；有多大的权力就有多大的责任三十、领导与管理的区别与联系领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。①共性：从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。②区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。三十一、领导的素质①思想（品德）素质②知识素质③业务技能④身体素质三十二、领导特性理论特性理论侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究的目的是通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。西方学者研究归纳领导特性为以下几类：①身体特征②背景特征（教育、经历、社会关系等）③智力特征（智商、分析判断力）④个性特征⑤与工作有关的特征（责任心、首创性、毅力、事业心等）⑥社会特征（指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练）三十三、二维构面理论A．关怀纬度—指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。B．定规纬度—指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序。有高度民主的定规和低度的定规。研究结论：根据两个纬度，领导者类型可以分成四个基本类型即：高关怀—高定规高关怀—低定规低关怀—高定规低关怀—低定规三十四、激励的含义：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。三十五、激励在管理中的功能：（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。三十六、激励的原则：1、物质利益原则：人的需求是以物质需求为基础的，激励应给予激励对象合理的物质报酬。2、公平原则。公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，即个人的所得与付出相匹配，与组织内其他成员比较相协调；同时，组织还尽可能从更广泛的领域和范围，追求激励中的社会公平。3、差异化原则。激励中的公平性并非要求对所有的激励对象一视同仁，而是针对具体的人和事，按贡献大小，重要性强弱和其他因素的综合标准，共同决定实施何种激励方案，体现出因人、因事而异的多样性和灵活性。4、经济性原则。是指实施有效的激励，要将激励的成本和有可能取得激励收效结合起来，要有利于成本节约、组织效能和活动效率的提高。三十七、激励的基本形式：1、理想、目标激励2、组织制度和榜样激励3、物质利益和荣誉激励4、培训、信息和改善环境三十八、需要层次理论由美国心理学家马斯洛1954年提出。主要理论要点：（1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。（2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。（3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。）（4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样。公平理论三十九、公平理论由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，