搜索
《管理学案例研究》案例分析报告与论文姓名：王懋栋学号：200805070216班级：电子信息工程081班授课教师：吴倩2010年06月27日2案例一激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。下面我就通过韦尔奇激励员工的经验来分析GE员工激励机制的成功之道。韦尔奇第一条经验是告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。通过这条经验韦尔奇让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，并鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。如果GE不能让员工改变窝囊的感觉，就应该另谋高就。韦尔奇会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。韦尔奇的第二条经验是不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。在以人力资本为依托的经济发展期，人才优势成为最重要的发展优势，人才竞争成为最具有全局影响力的竞争，谁占领人才制高点，谁就赢得发展的先机和主动，人才是企业实现持续稳定有效发展的关键。素质是一种能力，一种责任，一种胸怀，一种自我约束能力，对自身要不断提出新的进取目标，对企业要具有强烈的事业心、责任感和奉献精神。高素质的员工队伍就是企业的财富，是知识经济及高新技术的人力资本和无形资产，也是促进企业与生产发展的动力及基础。企业真正的核心竞争力，是企业所有人的勤奋加智慧，智慧来自于用知识和技术武装的头脑，企业的能量是每一个人的能量之和，企业能否做好取决于这个能量，企业只有不断完善岗位成才促进机制，不断提高职工队伍的整体素质才能生存得更好，走得更快，走得更远。韦尔奇的第二条经验是通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。韦尔奇至少一半的时间花在动态的评估上，为的是让每个人都知道自己所处的位置。第一类的占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。让员工们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。韦尔奇的第二条经验是不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。创造能力也就是一个企业的研发部门成功与否的决定因素，也是社会进步的必要因素，想想社会不在有新的事物产生了，会是一个什么样的社会，所有的事物都一样，人人都知道的，就没有什么意义。目标定的太多会让员工工作压力加大，不知道要先完成那个目标，最好的是先完成一个，当取得一些成绩后，甚至可以把生产线停下来，大家一起出去庆祝下，充分鼓励员工的积极性。韦尔奇的第二条经验是不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。我相信大多数人为企业服务的主要原因之一是利益，所以我相信物质激励应该是最重要的。物质激励包含的范围很广，不仅仅是加薪那么简单。比如你给每个员工一个独立的办公室，很多人会把它看成精神的激励，但如果在这个独立的办公室里放上一个破烂的办公桌，我相信谁坐在里面都不会产生被激励的感觉。所以，这也应该属于物质激励的范畴。物质激励的重要性是显而易见的，因为物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这层意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义。国外企业对物质激励是十分重视的，认为这是激发人的动机、调动积极性的重要手段。因此，还建立了一定的工资制度和工资政策，与绩效考核紧密结合。在我国，由于大多数人的物质生活水平还不高，采取物质激励的效果可能会好于精神激励。很多人认为精神激励的作用更长久，我却认为它很可能只起到短期作用。比如上司对某位员工进行公开的表扬甚至发证书，那么这位员工不仅会产生荣誉感，也会由此萌发加薪或升职的愿望（因为他会把表扬看成一个信号），如果仅仅只有表扬而无任何动作，这种激励的效果恐怕很难3实现。也就是说，精神激励的效果同样需要物质激励来巩固。实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。4案例二按照课本的定义，多元化战略是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为。多元化战略是企业发展到一定程度后要想继续获得持续发展的一种战略选择，但并不是必然选择。多元化战略可以降低风险，但多元化本身就是一个风险。正确的多元化战略可以使企业获得持续快速发展，如通用、三菱等。但多元化战略不当会使企业的新事业遭受重创，甚至影响现有事业，乃至整个企业的前途命运，如巨人集团等。同样坚持专业化，集中有限资源发挥最大效用，做大做强的企业也有很多，如微软、诺基亚等。是否选择多元化，选择何种多元化，对于不同企业来说因为自身情况、竞争环境、企业目标等的不同而不。对于一个企业战略选择来说，我坚持，适合的就是最好的！天胜集团所面临的困境具有很强的典型性，用一句话来概括就是：“行业衰退，主业放缓；副业上马，多元发展；曙光初现，又遇困难”。天胜公司凭借着优秀的制造能力、供应链管理能力和成本控制能力，已经占据了全球集装箱市场40%左右的份额，要想进一步扩大市场份额其实也不大可能。目前天胜集团正处于整个行业发展速度相对放缓的平衡阶段。一般而言，集聚阶段是企业实力最强、风险最小的多元化最佳时机，在这一阶段甚至更早，企业就应发展非核心业务，培养种子业务或平台业务，以获得战略主动。然而尽管陆哲明在升任副总经理之初就首先提出了寻求二次增长的议题，可是实际采取行动还是拖延至了第四阶段。这一阶段由于受行业衰退的影响，企业多元化内在需求开始升温，企业已到非进即退、背水一战的关键时刻。一个公司为了扩大自己的规模，追求多元化也是必然的，但天胜忽视多元化是否是必需的，是否符合公司长期发展。早在96年，首次研究多元化企业的获利性的高特（M。Gort），就指出“多元化与利润率间基本不存在相关性”；至987年，帕勒普（K。Palepu）利用“熵”值分析法也得出“企业利润率与多元化水平高低之间并没有太大的相关关系，企业利润率与相关或不相关多元化之间也没有太大的相关关系”；九十年代以来，一些中国学者，如刘力等人通过上市公司的实证分析也得出诸如“企业多元化经营的程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本不存在相关关系”的结论。所以，天胜集团从一开始就陷入了盲目追求所谓“相关”多元化的陷阱，却忽视了多元化经营的实质。天胜公司要想走出困境，我认为须做好以下两点：第一，要确定切实的战略目标——多元化经营成功的起点。企业在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。第二，要选择适合本企业的战略模式——多元化经营成功的关键。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式，不仅会降低企业的投资收益，而且不利于企业内部资源配置。可见，企业在进行多元化经营时，如何选择一个适合自身发展的战略模式是至关重要的。这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件，根据企业的实际情况进行恰当的选择。一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。缺点是企业的经营风险增大。适用于企业所处的行业处于上升阶段时。2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。3．水平一体化，它是一种收购企业的竞5争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。其优点在于易于稳定顾客群。缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。缺点是造成企业规模庞大与管理困难。适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。总的来说，多元化是馅饼还是陷阱？我认为不能一概而论，企业要根据自身情况做出选择。从我个人观点，我支持多元化发展，但一定要慎重！6现代管理理论对浙江民营企业管理实践的影响与启示本文从管理沟通的角度来探讨浙江民营企业沟通问题。本文将首先介绍基本的管理沟通理论，然后分析浙江民营企业相应的结构体系，以及这种结构体制存在的沟通弊端，最后将针对性的重点分析现代沟通理论对该类民营企业的影响和启示。我个人认为，良好的沟通机制来源于良好的结构体系和文化氛围，所以，管理沟通理论能够用来发现问题，但是问题的解决却不能通过沟通理论。对于任何企业而言，有效地沟通是不容忽视的，这是因为上至企业管理者，下至企业基层员工，他们所做的每一件事情中都包含着沟通。对于管理者而言，沟通方面的主体任务是向下传递信息，而对于基层员工在沟通方面的主要任务是向上反馈信息。为了更好的进行企业沟通，我们必须了解基本的沟通理论，及时发现企业沟通问题，最终解决沟通问题。沟通的基本定义是指信息的传递和理解。沟通问题包含人际沟通和组织沟通两大方面。组织沟通经常区分为正式和非正式沟通。其沟通方向分为下行沟通，上行沟通，横向沟通和斜向沟通。无论在人际方面还是在组织方面，沟通对于企业内部管理而言，具有四种主要的职能：控制，激励，情绪表达和信息传递。沟通可以从不同的方式控制员工的行为，因为员工们必须遵循组织内部的权利等级和正式指导。比如，在企业内部，并不是所有的管理者可以容忍任何形式的非正式沟通，那么我们要合适的选择正式沟通和非正式沟通。另外，可以通过正式或者非正式沟通来告诉员工该做什么，如何来做，达到什么标准等等，来传递基本信息。现在我们分析一下人际沟通障碍和组织沟通障碍。由于在企业内部，人与人之间必须进行一定的信息传达等基本沟通，那么就会存在某种程度的人际沟通障碍。常见人际沟通障碍有以下几类。过滤，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化。其中最常见的是过滤，情绪，防卫。我们有一个非常别致的说法是，老总会是最后一个知道企业要倒闭的人。在某种程度上，这种说法具有一定的合理性。无论是从老总到下属，还是从下属到老总，信息传递都会有某种程度的丢失，我们不能简单的从人的角度来分析，而是应该从企业结构体制来看问题。信息的过滤程度与组织的层级数目和文化因素有关。纵向层次越多，过滤的可能性就越大。同样，如果企业激励这种行为，那么人们就越容易按照对方的品味来调整和改变信息。情绪和防卫将在后面根据实例进行解释。对于组织而言，常见的沟通障碍有网络沟通障碍，组织资源障碍。随着现代网络技术的迅速发展，人们已经适应了发送电子邮件，开视频会议等快速有效的沟通方式。但是这就极大的导致了人际沟通的丧失。应该引起注意。同时，某个组织在公司内部必定拥有其他部门不具有的特殊资源，各部门要学会某种程度的资源共享，来取得更大的企业效益。改革开放以来,我们浙江民营企业呈现出发展速度快,规模实力强,对外拓展强劲的良好态势,孕育