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-1-在塑造中国石化管理模式工作视频会议上的讲话李春光（二〇一一年元月十二日）同志们：根据集团公司党组确定塑造中国石化管理模式的总体思路和工作要求，2010年企改部牵头组织，条块结合，上下互动，在研究提出《塑造中国石化管理模式指导意见》的基础上，着重围绕管理体制一体化、制度标准化信息化、业务流程规范化、改善经营管理建议机制化、“三基”管理常态化、成本管理精细化、绩效考核长效化、内控风险控制系统化、企业文化内在化等工作，加大组织协调和统筹力度，从抓制度、抓机制入手，有计划有步骤组织推进管理模式塑造工作，取得了阶段性成果。今天，我们召开塑造中国石化管理模式工作视频会，主要任务是总结制度标准化信息化、改善经营管理建议和“比学赶帮超”等三个方面前期工作情况，进一步统一思想，明确和落实下一步工作任务。下面我讲四方面意见：一、关于制度标准化信息化工作（一）制度标准化信息化工作取得积极成果。按照塑造中国石化管理模式总体要求和党组审定的管理标准化信息化总体方案，2010年企改部会同信息部研究制定实施计划和工作措施，组成专项工作团队，全力推进各项工作并取得了显著成效。-2-1.系统梳理和全面评估总部制度。重点从公司制度体系、制度建设、制度管理、制度与信息化结合等方面，对总部印发的1541件制度进行集中梳理，同时从执行角度征求企业意见。企改部会同信息部等有关部门和石化盈科，集中人员、集中办公，建立相应工作机制，将总部1500多件制度逐一打开，分析问题，研究内在关联，在此基础上全面评估制度现状。总体上看，中国石化已初步形成涵盖决策指挥、生产经营、监督制约等业务领域的制度体系，基本满足生产经营管理需要，但由于历史原因，在梳理中发现了3000多个问题，主要表现为三个方面：在制度建设方面，主要是制度制定的部门化倾向明显、协同不够，制度内容存在交叉重复甚至矛盾；制度体系还比较松散、繁杂，标准化程度不高；部分制度和业务结合不充分，一些制度未充分考虑企业层面的实际运行，操作性不强。在制度管理方面，主要是归口管理和分层负责的运行机制不健全，尚未形成对制度的闭环管理，存在重发布、轻监督检查的情况，制度执行不到位。在制度与信息化结合方面，主要是业务流程全过程统筹考虑不够，存在一定的信息孤岛，制度、业务流程与信息系统的结合缺乏完整与协同，信息系统的集成度有待提高。下一步要从加快标准化制度体系构建、完善制度管理机制、强化制度与信息系统的深度融合等方面，全面推进中国石化制度标准化信息化建设。2.初步构建中国石化标准化制度体系框架。结合公司实际，借鉴国内外先进管理实践，研究形成了中国石化标准化制度体系建设方案。在制度体系架构上，主-3-要是以业务分类为基础，将公司制度横向上分为主营业务制度和管理与支持服务制度共30大类、157个中类，纵向上分为基本制度、通用业务制度、板块业务制度、企业制度4个层级，同时设计不同层级的标准化制度模板，实现了横向上制度与业务类别紧密结合、纵向上清晰界定和落实各层级制度管理责任。在制度管理机制上，按照“归口管理、分层负责”的制度全生命周期闭环管理要求，对制度管理的内容与流程进行规范设计，进一步明确相关方在各环节的职责与分工，有效落实制度归口管理方、制度制定方、信息系统管理方、制度执行方共同参与、协调运作的“3+1”联动机制。3.全面开展总部层面制度标准化改造。按照先总部后企业、自上而下推进的工作思路，企改部组织开展了总部层面的集中宣贯培训，结合管理需求和专业特点对部门进行一对一具体指导，同时定期召开部门联络员会议，及时协调解决有关问题，积极推动落实总部层面制度标准化改造工作。各部门对制度标准化改造十分重视，给予了强力支持，结合项目组提出的制度梳理意见和改造要求，全力推进工作。总部办公厅、发展计划部、生产经营管理部、人事部、审计局、监察局、炼油事业部、物装部，以及化销公司领导高度重视，亲自组织和推动制度改造工作。目前，总部层面制度改造工作基本完成，制度总数由原来的1500多件减少为1000件左右，减少了三分之一，其中集中废止了相关业务已终止、不合时宜的制度（文件）230多件，合并、存档备查300多件，梳理出来的一些问题大部分得到解决和落实，无论在形式还是实质上都有了较大改变，为制度-4-标准化工作扩大延伸到全部企业奠定了基础。4.积极做好制度信息化前期准备。在总部职能梳理和制度梳理基础上，研究提出《中国石化业务流程体系建设指导意见》，并选取财务、物资供应、油品销售、化工销售等4个业务领域和6家企业试点，先期开展制度标准化建设、业务流程体系建设工作，为下一步理顺管理关系、规范业务运行、深化信息化应用做好准备;研究提出《中国石化制度信息化指导意见》，集中开展有关业务领域信息化功能设计与完善，为实现制度、业务与信息系统的高度融合进行积极探索。按照制度“归口管理、分层负责”和业务流程“集中统一、分类分级”的管理要求，积极开展制度及流程管理信息系统建设工作，目前已完成相关模块和系统初步设计，有关部门正在进行技术调试和模拟运行。5.企业层面制度梳理工作取得积极进展。按照总部要求，各企业积极落实企业层面制度的梳理和清理工作。中原油田对现行规章制度进行全面梳理，废止了126项无效制度，并严格制度立项和审查等环节，不断规范和提高制度管理水平；燕山石化结合企业管理体制调整，对企业的组织机构、业务流程、岗位、规章制度等进行系统梳理，初步建立了一套适合企情、统一的标准化制度文本；扬子石化以业务流程为主线，注重制度的有效执行，利用大修期间，集中力量对制度进行彻底梳理，将企业2000多件制度整合为200件；西北油田、江苏油田、北京石油、镇海炼化、安庆石化、九江石化等不断探索一体化管理实践，积极-5-推进制度标准化、文本化建设工作。（二）进一步提高对制度标准化信息化工作的认识。一是要站在塑造中国石化管理模式高度上认识。中国石化要发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，需要进一步建立健全与之适应配套的管理体制和运行机制，筑牢管理“软实力”基础；需要更加注重管理创新，提升管理水平。塑造中国石化管理模式是当前加强公司管理的一项重要战略任务，制度标准化信息化是塑造中国石化管理模式的一个重要组成部分，我们必须认真领会党组精神，按照党组要求抓好工作落实。二是要站在系统解决问题，实现制度至上、依法治企的高度认识。中国石化历来十分重视企业管理工作并取得很好效果。但在制度建设、制度管理、制度与信息化结合等方面还存在很多亟需解决的问题，需要持续改进和完善提升，加快制度标准化信息化建设工作，不断提高制度执行力。这也正是我们推进这项工作的目的之所在、意义之所在。一定要认识到，推进越早，我们的工作就会越主动，越晚就会越被动。三是要站在提升管理效能、提高企业效益的高度认识。一个企业如果在管理体制机制上有缺陷、存在漏洞，有制度而不能严格和有效执行，那么必然影响到管理的效率和效能，最终必然影响公司可持续发展。我们推进制度标准化信息化工作，就是要通过规范管理行为，运用流程化理念和信息化手段创新管理，提高制度执行力，提升企业决策效率。（三）进一步深化扩大制度标准化信息化工作。-6-随着总部层面制度标准化改造工作初步完成，中国石化已初步构建起标准化制度体系基本架构。2011年的主要任务是，统筹协调总部部门和企业，在总结经验基础上，逐步将制度标准化信息化工作由物资供应、财务、油品销售、化工销售等业务扩大到其他业务领域，由总部延伸到企业，深入落实标准化制度体系建设方案，全面推进和实现中国石化统一的标准化制度体系和信息化体系。1.全面推进企业层面制度标准化改造工作。按照中国石化标准化制度体系建设方案的有关要求，企业层面制度标准化改造工作分板块推进落实，2011年要全面完成企业制度的标准化改造工作。在推进过程中，要注意把握四个要点、做好三个结合。四个要点：一是分类推进。主要是以业务分类作为制度分类的基础，保证制度与业务匹配融合，并为实现制度流程化、信息化打下基础。按照标准化制度体系建设方案，公司业务分为30个大类，基本涵盖了中国石化生产经营管理方面的所有业务，与之相对应，公司制度也分为30大类，企业层面的制度原则上要对应这30大类。二是分层落实。主要是以制度适用范围为依据，将公司制度分为基本制度、通用业务制度、板块业务制度、企业制度四个层级，企业层面制度分实施和执行两种类型予以落实。三是统一制度模板。制度模板主要是根据制度类别和层级，参照国家标准并结合中国石化实际设计的，目的是保证各类制度在结构、内容与管理要求上标准统一，并为制度信息化打好基础。四是做好上下位制度承接。按照制度联动要求，各企业要做好与总部-7-制度以及企业外部相关制度的衔接，保证总部制度执行路径的承接和追溯。这里需要强调的是，实行管理体系一体化的企业也要按照要求进行制度标准化改造，并做好与管理体系的衔接。三个结合：一是与一体化管理结合。要按照企业一体化管理实际要求，打破上市非上市之间、部门之间界限，按照专业（业务）领域开展制度标准化改造工作，实现一套制度文本对一体化管理的实质支撑。二是与实际业务结合。制度改造不能走形式，要与企业管理实际紧密结合，注重制度对业务的有效支撑，注重制度的应用与实效。三是与其他工作结合。制度标准化改造工作涉及业务流程、内控、信息化等多项工作，实施过程中，一定要把握好这些工作之间的关系，区分轻重缓急和不同阶段的工作侧重，按照企改部、信息部的总体安排部署，统筹做好有关工作衔接配合和具体工作落实。2.积极稳妥抓好业务流程体系建设工作。按照集团公司工作会提出的“结合业务流程体系建设，加快制度信息化改造”的要求，在总结业务流程体系建设试点工作基础上，紧密结合职能落实、ERP大集中、制度信息化、风险控制等工作，研究提出扩大试点的实施方案，遵循自上而下、统筹兼顾、先试点后推开的原则，构建统一、高效、规范的业务流程体系，并在重点业务领域实现信息化落地。进一步完善4个业务领域的业务流程并向企业延伸，与信息化链接。修订和完善业务流程体系建设规范，统一中国石化业务流程体系建设标准。3.建立完善制度及流程管理信息系统。-8-总部信息部会同企改部并协同相关部门，要抓紧落实制度及流程管理信息系统有关功能的设计完善和模拟运行，对模拟运行中存在的问题及时解决，进一步优化设计，完善系统功能，实现总部制度立项、起草、审核、发布等环节的上线运行。同时，要加快推进集团公司集中统一的制度及流程管理信息系统建设工作，逐步实现总部、企业两个层面制度的分级集中管理、分级统一发布和制度全生命周期的闭环管理，进一步落实“归口管理、分层负责”的制度管理要求，健全完善“3+1”联动机制。4.稳步推进制度信息化。信息部会同企改部，要按照信息系统建设“六统一”原则和“标准要高、内容要全、需求要足、适用性要强”的制度信息化工作要求，统筹规划制度信息化总体架构，统一制定技术方案，统一组织实施。要在制度标准化改造基础上，与业务流程体系建设和ERP大集中工作紧密结合，进一步完善优化制度信息化功能设计，充分依托现有信息资源，着重体现信息平台的集成、共享、高效等特点，稳步扎实推进制度与流程、业务的勾稽及信息化工作。二、关于改善经营管理建议工作（一）充分认识改善经营管理建议工作的重要性。改善经营管理建议工作是集团公司党组在“合理化建议”实践的基础上，借鉴台塑经验作出的一项重大决策，对于中国石化持续有效发展具有重要意义。改善经营管理建议工作是塑造中国石化管理模式的一项重要内容。作为塑造管理模式的一项重点工作，改善经营-9-管理建议主要体现了全员参与、自下而上等特点，更加面向生产一线、面向基层、面向全体员工，与企业的生产经营管理活动紧密相关。通过持续开展改善经营管理建议工作，促动其他各项管理工作深入开展，加快塑造中国石化管理模式总体目标的实现。改善经营管理建议工作是降本增效、提高效益的客观需要。成本问题已经成为中国石化面临的一个突出问题。我们推进这项工作，就是要通过学习台塑“追根究底、止于至善”的成本控制理念，打破成本可控不可控的传统界限，树立所有成本都可控的理念，构建全员、全方位、