第8章 供应链管理

第8章供应链管理SupplyChainManagementSCM制造管理范式的变革Massproductionmasscustomizationpersonalizationmanufacturing信息技术导致制造管理的思想和方式都发生着深刻的变化思科公司存货的控制问题存货被企业视为“资产”管理者常常将存货作为缓冲外界突发性变动的一种有效手段JIT的出现与“zeroinventory”思想一些经验数据表明，通常情况下，企业每年维持库存的成本为库存价值的25%，即库存成本维持率为25%。这样，每年用于维持400万元库存的费用是100万元。购制决策与外包Make-or-buydecisionoutsourcing在波音747客机的制造需要400多万个零部件，这些零部件中的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500家大企业和15000家中小企业分包的。购制决策的历史发展GM公司GM公司的购制决策问题（1）我们零部件生产专业化的内部供应部门在价格、质量和服务各方面必须具有充分竞争力，如果不是这样的话，公司内的采购部门可以自行向外部货源采购。（2）即使我们已经决定宁愿自己生产而不向外采购，并已经开始生产，这也决不意味着已作出了这样一个不变的决策：我们将留住这条生产线。（3）只要有可能，我们就会尽量让公司的内部供应部门与外部的竞争者进行竞争，同时对本公司自己生产好还是外购好的问题进行连续不断的判断。（4）一般的错误概念是：自己生产比外购合算。这样能够省下付给供应商利润的额外费用。然而事实是，如果供应商所获得的利润是正常的，是具有竞争性的，那么你非要求自己投资制造，那将会得不偿失。产品多样化的管理产品多样化（productvariety）内部多样化（internalvariety）外部多样化（externalvariety）产品多样化的成本多样化的冗余问题供应商管理市场交易关系伙伴关系（partnership）一些研究表明，与10年前相比，今日与企业客户共事的供应商数目不到当时的1/3。例如福特汽车公司将其供应商数目由5.2万家减少到5000家（尼尔·瑞克曼等，1995）。讨价还价能力与成本长期利益供应商分类生产商在伙伴关系特定投资上的高低程度供应商在伙伴关系上特定投资的高低程度生产商主导型战略伙伴关系市场交易型供应商主导型高高伙伴关系的建立分析如何通过与供应商之间建立伙伴关系来削减交易成本，这包括降低增加过量安全库存量带来的成本、依据数周前需求信息制订的次优生产计划、削减仓储的浪费和重复性的订单处理费用、消除无效率的运输过程；寻找能为双方带来增加的附加价值的途径；将双方的流程进行整合与优化设计；公平地分享合作所增加的总合利润。西子—Otis公司大规模定制大规模定制思想的提出：AlvinToffler（1970年）DavidM.Anderson：《大规模定制》1993）“大规模定制”作为对传统的标准化思想的变革，强调在满足顾客个性化需求的前提下实现大规模的产品制造或服务提供，在充分享受规模经济所带来的低成本优势同时，把顾客价值和满意度真正纳入到制造体系当中。大规模定制的经济利益与标准化产品相比，定制产品将为顾客带来更高的感知价值（perceivedvalue）；大规模定制可以大大降低了成本库存费用；通过提高顾客满意度来获得更高水平的忠诚度，从而获得顾客在整个生命周期内的价值，并有利于拓展企业的顾客群体；由于大规模定制在产品设计上非常注重柔性与模块化，因此能迅速地适应市场与技术所发生的变化；企业可以通过大规模定制产品来获取客户偏好信息，从而更好地预测市场趋势及其变化，在此基础上以更快的速度推出标准化产品。Lutron电子公司的定制化与适应性策略通常情况下，最可行的方法是在某种程度上使产品既可定制又具有适应性，对那些功能要求高的复杂产品更是如此。有一家公司在这两方面都做得很好。Lutron公司是行业中率先将微处理器应用于产品，使人们能够更自如地控制自己的灯光环境，从而在不同的场合和时间获得所需要的特定灯光效果。例如其中一项产品是将室内灯具连在一起，使用者可以随时在其设计好的各种组合中选择特定灯光效果。公司不仅仅在光线控制器中加入适应性功能，而且还与客户合作开发符合其需要的新款式，例如增加报案系统的光线控制器、提供客户所需要的颜色等等。正式由于定制化和适应性的有效结合，使得公司在行业内获得领先地位。大规模定制的两种类型类型1客户对技术细节有着相当的了解和主导程度模块化厂商对顾客需求偏好进行引导类型2客户所关注的主要是产品整体性能性能定制厂商的产品设计能力大规模定制企业的策略选择策略1：利用溢价和成本下降来拓展盈利空间策略2：将成本下降用以提高产品价值价格服务价格敏感程度竞争压力大规模定制的技术支持产品设计产品平台方法（productplatformapproach）产品制造制造系统柔性化准时制（Just-in-time，JIT）敏捷制造（AgileManufacturing）供应链管理（SCM）供应链管理（supplychainmanagement，简记为SCM）指“通过对供应链中的物流、信息流与资金流进行设计、规划、控制与优化，以更低的成本、更高的服务质量实时地满足顾客需求，与此同时推动供应链中所有参与者业务流程效率和绩效不断改进、提高和完善的整个管理过程”。供应链管理“6R”目标：将顾客所需产品（rightproducts）及时地（righttime）按正确的数量（rightquantity）、质量（rightquality）、状态（rightstatus）发送到正确的分销地点（rightplace），并使整个过程总成本最小化。供应链管理对效率的影响据美国PRTM咨询公司对165家公司的调查显示，在典型生产商的成本结构中，供应链所涉及的成本占60～80%，而高效的供应链管理可降低10%的总成本，相当于节省销售总额的3%～6%；提高发货能力16～18%，降低库存25～60%，缩短订单履行周期30～50%，预期准确性提高25～80%；供应链成本降低25～50%，产量提高10～20%，总体生产率提高10～16%。策略1：消除供应链中存在的不必要成本与费用日本丰田汽车公司总装厂与零部件供应商之间的平均距离为95.3公里，而克莱斯勒公司为875.3公里，福特汽车公司为818.8公里，通用汽车公司为687.2公里。这导致了如下一些结果。首先，丰田公司的零部件供应商平均每周向公司发送零部件42次，而通用汽车公司每周平均为7.5次，因此丰田汽车公司的平均存货成本显然较低。其次，较近的地理距离为公司与供应商之间的交流沟通带来了便利，每年供应厂商在丰田公司总部技术中心进行交流的工程师平均为6.8人次，而通用汽车公司仅为0.17人次。丰田公司这种频繁的人员交流为双方共同解决新产品开发和制造环节的问题提供了有效的基础。策略2：缩短产品在供应链上停留时间，以降低需求预测偏差及其成本美国Benetton公司将某些生产环节延迟到最接近客户需求的时间时才进行。例如对于毛衣产品，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以公司在生产毛绒衫时，先以批量的方式制作出未染色的白毛衣，然后等到快要投放市场之前在进行染色，而不是象传统的工艺那样先染色在针织，这样可以使衣服的花色符合市场的最新潮流趋势，更好地满足顾客的需求。信息技术对供应链管理的影响大大降低采购成本在线采购日益成为供应链管理中的重要环节业务流程的内部一体化供应链的广度与深度整合供应商制造商之间分销商IBM公司供应链管理系统计划部分顾客想要什么（What）？什么时候想要（When）？送到哪儿（Where）？必要时可让供应商和客户介入到公司计划过程当中执行系统跟踪和记录货物和服务在供应链上的物理移动提供了物流统计的信息供应链优化内部优化外部优化电子商务与物流管理物流概念的历史可以追溯到1915年，阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》中最早提出“物流”(PhysicalDistribution)概念，特指销售过程中的物流。二战期间，围绕战争物资的供应，美军建立了“后勤”(Logistics)理论并用于战争。“后勤”指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资补给的费用更低、速度更快、服务更好。电子商务物流特点物流信息化条码技术(BarCode)电子数据交换(ElectronicDataInterchange，EDI)物流自动化与智能化射频技术(RadioFrequency，RF)GIS(GeographicalInformationSystem)物流网络化物流专业化第三方物流（3rdPartyLogistics)