第六章 供应链管理

Copyright©2009GSAllRightsReserved第六章供应链管理本章要重点搞清楚：1）理解供应链的基本概念2）了解供应链管理与传统的采购管理的区别3）理解供应链中的合作伙伴关系和决策4）讨论网络环境下的供应链管理问题5）讨论供应链中的物流相关问题6）了解供应链中的制造协同问题耿帅[e-mail]一、21世纪的企业竞争环境供应链管理的产生•消费需求的变化–个性化–及时化–平民化–便利化•资源获取的难度，竞争加剧•制造全球化与贸易自由化•市场环境的变化•信息社会、网络时代的到来•社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C供应链管理的产生二、传统企业运作模式1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力供应链管理的产生•市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景•生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线•管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多•管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主•竞争模式：以规模求效益•信息与系统的特征：静态、相对封闭的刚性系统•企业与社会的关系：以企业为中心•企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系2.传统管理模式所具有的主要特征供应链管理的产生在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)供应链管理的产生•纵向集成(VerticalIntegration)模式–如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；–或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。•生产集成化程度涉及两个方面的选择–构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;–本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度供应链管理的产生–增加企业投资负担–承担丧失市场时机的风险–迫使企业从事不擅长的业务活动–在每个业务领域都直接面临众多竞争对手–增大企业的行业风险–电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端供应链管理的产生•竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素供应链管理的产生三、竞争因素的变化导致管理模式的转变•竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争基于质量的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于环保的竞争质量品种环保信誉交货期价格因素竞争的方式竞争方式的变化趋势供应链管理的产生•典型的生产方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造供应链管理的产生观察大量生产减少浪费精细生产全面质量管理从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员工-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系•日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理供应链管理的产生从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。–从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应链管理——“横向一体化”的代表•管理模式的转变供应链管理的产生四、扩展企业•扩展企业的定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商(一个或多个)，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。•扩展企业的理论模型-传统制造模式下的扩展企业模型-扩展企业的X模型工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户供应链管理的产生–传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制供应链管理的产生–扩展企业的X模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIMRPIIJITCADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务供应链管理的产生•扩展企业的目标-缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期-提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争-采用更广泛的产品周期的概念-形成更为有效的组织和系统•扩展企业的特征-核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。-扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。-为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。供应链管理的产生•供应链管理思想的出现–供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。–供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。–供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。–供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。五、供应链管理模式的产生与发展供应链基本概念•供应链(SupplyChain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain一、供应链的概念•供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户供应链基本概念供应链基本概念•供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品供应链基本概念二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构供应链基本概念案例：HP打印机供应链•HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；•Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；•为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；•采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；•其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。供应链基本概念总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：HP打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元供应链基本概念三、供应链的类型•稳定的供应链和动态的供应链–稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求–动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求•平衡的供应链和倾斜的供应链–供应链容量与用户需求的关系•有效性供应链和反应性供应链–有效性供应链体现物理功能、低成本–反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求供应链基本概念内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心供应链基本概念四、供应链的特征•复杂性–节点企业多–类型不一–多国企业–跨度问题•动态性–节点企业变动企业战略市场需求•面向用户需求–用户拉动•交叉性–众多供应链交叉结构供应链管理概述•供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。•供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。一、供应链管理的概念(SupplyChainManagement)供应链管理概述•供应链管理可以被看成是由两部分组成的：–对供应方运作的管理–对需求方运作的管理•物料管理–是一个比供应链管理更狭义的术语–物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理库存管理运作计划与控制分销管理等。表1几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和Handfiel(1998)供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。SCM是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供应链战略包括：“……供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，……信任和承诺发展成伙伴关系，……需求和销售信息共享的物流活动的整合，……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不同的观点看待