精细化管理理念在兖矿实业公司授权经营期间的应用与思考

1精细化管理在兖矿实业公司的应用与思考孙传运李桃德陈吉赞秦显盛受国际经济环境和国家宏观调控影响，近年来，中国制造业整体遭遇“寒冬”，竞争激烈、利润微薄已成为制造业的共同特点。而在此大环境下，作为伴生于煤炭主业的各种辅助产业集合体的兖矿实业公司，借助于集团公司实施授权经营契机，强力推进精细化管理，初步建立精细化管理体系，使企业不但在残酷的市场竞争中站稳了脚根，而且取得了较好的生存与发展。在兖矿集团对其实施授权经营的三年来，兖矿实业公司整体经济规模已取得了近一倍的增长，利润也由2003年亏损7231万元，至2007年盈利9203万元，企业迈入了持续快速发展轨道。本文试就兖矿实业公司实施精细化管理的一些做法和体会作以浅析。一、精细化管理理念在兖矿实业公司应用的背景（一）精细化管理的基本概念与意义精细化管理是一种理念，一种文化。它是发源于日本20世纪50年代本田公司的一种企业管理理念。精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。它是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理提出的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。随着中国绿色经济的定位、WTO的进一步对接以及政策边缘2的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。如何应对这些压力和问题？“精细化管理”给出了答案！越来越多的企业致力于内部挖潜，向管理要效益，从精益化管理角度出发，通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产经营管理的过程控制，合理优化生产经营系统的运行过程，提升企业的市场反应速度，有效地提高了企业的竞争力和盈利水平。因此，精细化管理是企业有效应对市场竞争、提高企业竞争力的有力武器，对于企业保持应有的生机与活力、保持基业长青有着重要意义。（二）实施精细化管理是兖矿实业公司生存发展的必然选择兖矿实业公司从成立之日起，就注定了要借助于母体企业的保护，逐步走向市场，独立生存与发展，但是，由其“出身”决定的“先天不足”，成为制约兖矿实业公司发展的重要因素，特别是在管理上还存在着许多急需改进的问题，主要包括以下几个方面。1、管理理念存在的问题在整体层面上，对于兖矿集团的依靠依赖心理在整个管理系统中还大有“市场”，走向市场、参与竞争的理念还未形成；在营销层面上，基本还停留在产品营销阶段，以自我价值为中心，很少顾及顾客价值；生产层面上，不是生产适销对路的产品，而且寻找“适产对路”的订单，生产不以订单为中心；管理层面上，3无效率观念，满足于“完成”，无“精准”和“提高”观念，表现为管理粗放，浪费严重，效率低下。2、生产现场存在的问题整理、整顿有欠缺，现场存在很多问题，定置管理混乱；几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，浪费时间，效率低下；生产工作缺少标准化，作业标准不完善、不合理；设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁；现场不整洁，无条理。3、业务流转过程中存在的问题生产统计与分析系统普遍不完善，难以有效评估企业生产系统的状况；中间在产品较大，占用了大量资金和生产空间；各生产环节配合不科学，操作不规范，浪费时间；对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题；员工作业不规范，随意性强；现场物流管理缺乏标准，物流混乱。4、品质管理方面存在的问题质量理念未完全确立，自我感觉良好，差不多就行；质量体系不健全，或者不能正确执行；质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失；产品质量事故的事先预防、事后改进对策做得不够；生产档案不健全，数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。5、经营环节存在的问题资金使用计划性不强，过程控制力弱，资金运转效率低下；管理漏洞多，内耗严重，可控费用支出控制不严；物品采购随意4性大，存货占用未纳入考核范围，造成大量资金沉淀；客户管理、市场风险意识淡薄，应收账款量大，外部资金占用安全性差等。基于对以上问题和现实的分析，兖矿实业公司的决策者认为，要想根本性地改变兖矿实业公司的命运，使之能够做强、做大、做久，拿管理“开刀”、走“精细化”之路是必然选择。二、精细化管理理念在兖矿实业公司授权经营期间的应用（一）构建精细化管理模型兖矿实业公司从现场管理、生产管理的精细化入手，逐步扩展精细化管理的范围，初步形成了精细化管理体系框架，具体包括七个核心模块，彼此既独立成形，又相互联系，相互促进，相互影响和制约，协调统一于兖矿实业公司大的战略管理框架之内。兖矿实业公司精细化管理模型见下图。（二）核心模块1、战略环境分析（包括内外部环境）战略定位市场（需求、营销战略策略等）产业与产品（资源整合、产品界定等）核心竞争力（技术研发、成本控制等）目标管理考核培训激励企业文化系统总结改进管理提升业绩提升生产和经营系统的优化5兖矿实业公司占有授权经营的国有资产38亿元，职工总数13000人，共有五大产业，二十余家下属基层单位，大小上千种种产品和业务，这样的状况下，没有清晰明确的企业成长战略，发展无从谈起。兖矿实业公司在对企业内外部环境进行清理分析的基础上，确立了“资源整合、瘦身强体、做强主导产业”、“走出矿区、走出行业、独立生存发展”、“技术致胜、成本领先、创造竞争优势”、“管理强基、文化固本、提升企业运行质量和效率”以及“提升形象、创树品牌、力求基业长青”等战略管理思想。在这些战略思路框架下，基于精细化管理的一场“企业内部自我革命”全面展开。2、市场市场是利润之源，企业生存与发展之本。兖矿实业公司市场管理的基点是客户价值，营销理念、营销战略、战术都是围绕客户展开，在市场分析、市场攻关、售中和售后服务等方面，力求服务的全面精准，最大限度地让渡客户价值。3、产业与产品这是相对于兖矿实业公司的特殊性来讲的，兖矿实业公司的多业经营格局是“先天性”的，资源配置也是行政化的，存在内部重复、同业竞争等现象。在此基础上，兖矿实业公司围绕做强主业，基于产业和产品相近或相关原则，大力度实施资源整合，对原有产业格局重新依市场化原则进行调整理顺，实现了产业脉络清晰，管理格局上也朝着事业部方向迈进。4、核心竞争力6关于企业的核心竞争力，兖矿实业公司把之定位于技术领先、成本领先。出台了“重人才、抓研发、搞革新、促发展”纲领性文件，建立三个层次的技术研发体系，创造全民革新氛围和机制，大力引进各路人才精英，形成了企业发展的强势支撑体系。分产业建立了倒逼成本为核心内容的成本控制体系，在采购、设计、制造、出厂等各个环节建立无数个成本控制点，通过各环节的精细化有效控制了成本。5、生产经营系统兖矿实业公司提出了“强管理、严质量、树形象、创品牌”工程，开展了“大清理、大回收、大提高、大改观”活动（简称“四大”活动），针对不同业务建立不同管理流程,以资金的流动为主线，建立业务流程“内部市场化”，整个流程始终贯穿着一条“上道工序为下道工序服务、下道工序为上道工序的客户，以内部服务价值化驱动外部价值链”的主线。通过对各生产环节、经营节点的有效控制，实现了资金、质量、现场、安全等方面管理的精细化，优化了生产经营系统，提高了运作效率和运行质量。6、目标管理包括企业的整体目标的分解、激励约束体系的建立、指标体系的考核，以及企业战略战术的贯彻、执行等，它是精细化管理体系的重要一环，与企业文化一道，共同构成企业实现既定目标的保证措施。7、企业文化企业文化是企业实施精细化管理的土壤，精细化管理要通过7企业文化才能贯彻执行。兖矿实业公司在逐渐走向成熟的同时也形成了富有特色的企业文化。他们从增强企业执行力、向心力、凝聚力这一目的出发，紧扣以人为本主题，把企业文化当成精细化管理的工具和手段，实施有效管理，使其充分发挥积极性、主动性和创新能力，使大家有一种归属感、自豪感，产生实现预定目标的不竭动力。首先，加强班子建设和队伍建设，增强了执行力和战斗力；其次，以人为本，以情感人，换来凝聚力、向心力；第三，培育员工的职业道德、社会公德、家庭美德，弘扬“顽强拼搏，不屈不挠、永不言败”的企业精神，落实“实业是家庭，员工是手足，用户是朋友”的企业宗旨，在企业发展的同时，着力提升员工的个人价值，实现企业和员工的“互动”和“双赢”，为公司发展注入了无穷的动力与活力。（二）建立精细化管理体系的措施1、明确理念和目标理念相当于给一个组织系统安上了风向标。如果方向错了，那么组织系统的输出导向就是错误的，走的越远，离目标就越远，从而造成资源的巨大浪费。因此，兖矿实业公司通过各种方式让广大干部职工，特别是各基层单位的领导班子成员明确正确的管理理念，明确精细化管理的内涵，明确组织体系的目标，并把此作为构建精细化管理体系的起始点，精心抓好干部职工的思想观念的转变。2、完善制度制度是体系发挥作用的保证，没有制度，再好的体系也无法8执行。首先要建立岗位职责，让员工知道该“做什么”；其次要落实工作责任，让员工知道该“怎么做”；第三要完善工作标准，让员工知道要“做到什么程度”；第四要明确奖罚措施，让员工知道“做的结果会怎样”。通过一整套文件制度的建立完善，兖矿实业公司有效地将工作职责具体化、明确化，要求每位员工都要到位、尽职。在日常工作中，对待每一项工作都细致思考，在生产上做到精耕细作，在质量上做到严抓细管，在经营上做到精打细算，在售后服务上做到精益求精。3、工作内容量化一个企业工作量化程度的高低，反映其管理水平的高低。工作量化是实行精细化管理的基础，它可以更为科学、直观地衡量每项工作、每个岗位的价值，便于企业计划的有力执行。兖矿实业公司通过建立和完善“内部市场化”管理手段，尽量把每项工作予以量化，把内部业务流程各环节的关系都转化为市场交易关系，把千差万别的计量手段尽量统一到货币手段上来，从而使工作更易考核、监控、追责和纠偏，提高了运转效率。4、监督考核对工作成果实施监督考核，是检验精细化管理效果的必要手段，也是精细化管理体系链条中的重要一环。兖矿实业公司建立目标管理、综合评价、分项考核、效能监察等多渠道监督制约机制，平时检查与定期考核相结合，重点考核与全面考核相结合，对基层班子、管理人员的工作绩效实施及时有效的考核评价，考核结果与其工资收入挂钩，并作为选拔任用的重要依据。95、提升改进精细化最为重要的是在每个封闭的循环中不断总结，持续改进，螺旋上升，不断地寻找并贯彻改进的方法。兖矿实业公司采用整体评价方法，定期开展精细化体系自我评价，发现问题，不断改革，使现有体系在不断调适中达到最佳状态，即实现了我们所说的效率最大化。如果没有体系调整，那么缺陷和错误就会重复发生，不但达不到提升管理的效用，而且时间长了，精细化管理就会流于形式。三、实施过程中的问题及思考（一）实施过程中存在的问题兖矿实业公司初步建立精细化管理体系，取得了一定效果，但是就其实施过程本身来讲，仍然还存在着不少问题和缺陷。1、体系建设不完善管理的概念包罗万象，在工作的着力点上还存在不均衡现象，在构建体系中不够完善，如缺乏资本运作、人力资源管理等重要模块，甚至对于成本管理仍然没有单独作为一项等等。同时，对于各模块中精细化管理具体措施的研究不够深入、完善，如市场分析、营销管理等方面在力度、深度上都远远不够。2、体制、机制矛盾难解决尽管兖矿集团对兖矿实业公司实施国有资产“授权经营”，赋予其一定的经营自主权力，但是作为国有企业，其灵活性差、管理效率低、机制不健全等固有的弊端无法依靠“授权经营”而改变，一定程度上影响了精细化管理的效果。103、监督考核过程存在固有难题监督考核机制尚不健全，考核过程一方面存在着制度不科学、不完善现象，另一方面也存有考核不严格、打“擦边球”等现象，造成有时过程与结果不匹配，造成“虚假繁荣”景象，掩盖问题实质，给体系的提升带来难度。4、缺乏长效机制最为根本性的问题，由于精细化管理课题太大，涵盖企业管理的整体，各模块虽然相互联系，相互影响，但在操作执行上还依赖于“抓”，“抓”了这项就丢了那项，顾