精细轻烃生产管理控制成本对策浅析

精细轻烃生产管理控制成本对策浅析摘要：管理途径，就是通过加强企业管理，特别是人事和财务管理，来实现节约增效。抓住“人本管理”，提高工作效率。人是生产力中最活跃的因素，在知识经济时代，人也是企业的核心资本要素。人本管理的内涵就是把人视为管理的主要对象，通过激励，调动和发挥职工的积极性、创造性。企业要实现节支增效，根本的一条措施就是要抓好劳动力的集约化管理，追求低成本生产。具体说来包括两个方面的内容：一是做好人员和机构的合理编制工作，实现人力资源的最佳整合配置。二是建立起有效的节约激励机制和约束机制，完善内部奖惩制度，真正体现节约有奖、超支有罚。关键词：成本分解控制1、选题依据**轻烃站始建于19**年，拥有各类设备108台套。轻烃回收装置主要对各配气站的伴生气进行初加工，采用制冷分馏工艺，回收伴生气中的C3+组份，生产***和***两种产品，同时对处理后外输干气进行增压。今年轻烃站的生产任务是****吨，但是20***年新更换的*台原料气压缩机和*台丙烷制冷机的处理量有所下降，我们既要完成天然气的增压任务，又要保质保量的完成全年轻烃生产任务，随着原材料的上涨，成本特别紧张，我们加强轻烃管理出发，力争成本不超，实现轻烃效益最大化。2、成本系统的现状分析从轻烃站总成本的构成看，共分为9个单项，其中不包括折旧、检修维护费用等固定成本。因此，我站所控制的成本是指与我站关系密切、又有管理权限和控制能力，能管好用好的那部分成本与轻烃产量的比值。为找出重点，便于落实责任和管理措施，我们组织了站上有关人员，对各项费用进行了进一步分析归类。2.1通过研究讨论，我们把9个成本项目分为两类：一类是刚性成本，是指按财务管理规定，依照一定的标准提取或支付的那部分费用。包括工资及福利、节能费、安全措施费等本站无权控制的成本。另一类是可控成本。是指我站有权管理，有能力管好用好的成本。包括⑴运输费⑵修理费⑶材料费⑷通讯费⑸电费⑹水费。2.2为找出控制重点，按照成本项目所占的比例，对可控成本进行ABC分类。通过分类可以看出，电费、修理费占总可控成本的84.4％，为A类；材料费，水费占总可控成本的13.4％，为B类；通讯费、运输费占总控制成本的3.2％，为C类。成本控制的重点是加大A类成本的控制力度。3、减少成本投入的实施措施成本投入系统的任务就是在保证轻烃产量完成的前题下，最大限度地减少投入。该系统的优化实施过程如下：3.1建立分层次控制网络图（见图一）3.2用目标分解法确定控制主因根据目标分解原则，由**把总目标横向分解到负责各基层队的干部，纵向分解到班组、个人，把目标责任和职工利益挂钩，使全体职工都有承担风险的危机和享受到利益的责任感，上下结合，纵横连接，形成目标链管理体系。目标控制成本系统图（图二）成本指标展开如表一：为确保20**年**轻烃站成本控制在计划范围内运行，我站采取了切实承包制度，按照岗位设置及设备损耗情况实行各班组承包制，实行风险抵押金制度，年底兑现考核。把轻烃产量、Ｃ３+收率指标层层分解，将成本纳入每月的职工考核，提高职工节约成本的意识，调动了职工节约成本的积极性和主动性。领导—决策层主要负责成本管理重大事项的决策职能组室—管理层主要负责成本总量控制，包括措施制定、目标分解、对基层队进行协调与指导。基层—实施层主要负责本站成本目标的控制，落实给项成本管理措施。负责计量维护班组下切成本目标的控制负责运行班组下切成本目标的控制负责维修班组下切成本目标的控制图二目标成本系统图生产班组每个人信息反馈信息反馈分解可控指标分解可控指标PDCA***大队***轻烃站目标成本责任系***轻烃站每名干部生产运行班计量维护班维修班生产过程经营过程表一20***年成本目标计划分解总目标生产班组成本费用轻烃产量完成***吨全年可控成本***万元维修班***万元综合计量班***万元生产运行班***万元合计***万元3.3根据各项可控成本投入的占有率和可控程度，将成本分解为A类重点控制成本、B类及时调节成本、C类实时监控成本，依据成本的性质分别采取不同的措施。3.3.1对A类重点控制成本主要采取下列相应的措施，严控成本的超支：（1）加强科技增效。根据站上的实际生产情况，对原料气压缩机进行了节电措施的改造，未改造前压缩机电机为高压电机，对电量消耗大。改造后把压缩机电机改为低压变频电机，使得在满足现有生产情况下，降低了对电量的消耗，且节约了高压占容费；制冷机由以前的250KW的活塞式改为185KW螺杆机运行，每天可节约1560KWh，大大节约了耗电量。（2）随着时间的发展，新情况、新问题的不断出现，为了提高发展水平，我们积极引导职工以新思维、新方法解决新问题。近两年来，我站进行了十多项技术改造，效果显著。空压机卸荷器的改造后，维修次数由５次/月降至1次/月左右，维修费用每月节约2000元左右，同时确保了机器的连续运行。针对气源管线管损，造成较大压降（0.1mpa），设备运行压力提高，疲劳情况严重卸荷时间由15分钟/次延长至45分钟/次的情况又自行设计了小型干燥器，缓解了压降造成的不良影响。经QC小组论证后安装的脱硫装置，有效地解决了硫堵及轻烃产品含硫高的问题，延长了设备使用寿命，提高了产品质量。在上级领导的支持和关心下，我站的冷箱、高压分离器、分子筛等制约生产的重大问题都一一给予了解决，并对罐区的储罐进行了降温改造（粉刷隔热漆），使生产更加平稳。两年来我站共进行技术革新10项，采纳合理化建议15条，累计增产200余吨，增创产值92万元。（3）强化内部管理，实施生产成本“双控”。生产成本双控措施。即：“面控”和“点控”。“面控”是站上根据季节特点，遵循机泵高效运行的原则，合理投用设备及变频装置，使之与处理的伴生气量相匹配，杜绝“大马拉小车”现象。同时利用秋冬季节自然通风满足降温而减少空冷器开启台数，年节电约12万度约合成本6万余元。“点控”就是针对节能降耗点，积极在各班组内开展群众性挖潜增效竞赛活动。（4）实行成本因素单项预警。配合ERP系统的运行，规范成本使用流程，实现了成本的事前预测和事中控制。对设备维修费用分析及控制：（1）建立设备“数字台帐”和设备病例档案，利用设备运行表、维修曲线图等分析手段提供科学、准确的维修工作方向和设备管理重点。不断加强设备标准化操作和设备维修质量，降低设备维修频率。（2）开展设备“半月状态”检测活动，确保现场在用设备始终处于良好的调控状态。按照设备均衡保养计划及时保质保量的完成设备维护保养内容，提高设备运行效率。（3）加强修旧利废工作。（4）强化设备资料管理。结合上级的要求和轻烃站的特点，设备资料完善充实到二十多个分类。切实做到了设备情况有据可查，设备管理有章可循，设备维修有案可鉴。通过强化管理，装置设备故障停工率降低为零。3.3.2对B类成本及时调节控制此类成本主要由材料费、水费构成，因生产需要，可控性较差。主要采取以下措施：（1）将每年的材料费计划分配到各班组控制，每月根据节超情况进行奖罚，严把材料入库关，确保材料、配件质量，由材料员负责把关，站长负责监督；（2）加强节约能源思想和方式方法教育，使节约意识深入人心；（3）加强水、润滑油等的统计和管理，对消耗突然增大的情况及时分析处理；3.4建立运行、分析与检查制度***月初根据每个站的生产实际，下切成本，坚持开好每月一次的生产经营成本分析会，针对存在的问题拿出改进措施；***成本管理小组负责对所有费用进行监督，严把“三账对口”关（即小队、职能组、原始凭证），对不合理的费用坚决不予结算，并对责任者进行处罚。同时成本管理人员要经常深入基层各单位，进行调查分析，强化对小队的监督、检查与指导，改变过去那种坐在屋里看报表、搞统计的作法、真正深入到生产过程的各个环节，积极有效地去做工作。3.5严格PDCA循环程序进行管理为保证措施的有效性和管理目标的实现，我们每月按PDCA循环程序进行管理，从生产控制评价、指标对比、原因分析到措施的修订，进行全方位的控制，季度末进行全面检查总结，并转入下一个循环。4、抓好生产过程控制，优化生产运行4.1生产过程的提出在以***“生产过程控制”管理理念指导下，我站优化传统的调节方式，找出关键点，提出节点前置、数据指导的生产指导思想。生产过程控制是为了让职工能够自主对生产进行有效的调节，并通过过程控制能够发现问题进行纠偏，从而保证生产效率的最大化，干部充分发挥生产指导职能。为了进一步规范生产参数控制，确保生产平稳运行，分原料气压缩干燥系统、丙烷制冷系统、分馏系统三个系统制订了生产节点控制的规范化流程操作标准，细致的对各节点的生产工艺流程走向、参数控制调节范围以及生产调节和汇报流程。白天：各岗值班人员—班组长---分管干部---**调度夜间：夜间值班人员---值班干部---***调度生产参数波动汇报班组长汇报***调度原因分析调节处理汇报分管干部协调处理信息反馈图三生产调节和汇报流程4.2合理运用“三种方法”，狠抓生产过程控制一是实行化验数据指导法。强化职工的化验结果分析能力，形成对比、分析、调节、反馈一条龙的过程控制。在保证质量的前提下，产量与往年同季节相比增加了***吨/天。二是实行“指标评价”法。将月底产量指标的完成结果直接与职工个人岗效薪点工资挂钩，增强了职工的责任心。三是推行了中心协调管理法。明确分馏工横向运行班长的责任，实现了以主控岗为协调处理中心的生产网络，增强了整体运行工作的主动性，确保了安全平稳生产。4.3实施“望闻问切”巡检法，把好“三关”，为生产过程控制提供有利的保障“望”就是根据各岗位及不同工种的不同性质，在规定时间内按时或不定时（遇到生产不正常时增加次数）进行巡检，录取现场运行参数，记录运行报表，将重点部位、重点生产过程控制点挂牌制度。“闻”就是在巡检过程中闻气味，检查各类设备、仪表、阀门等是否有跑冒滴漏现象；“问”就是严格上现场交接班，交接双方按照各自负责的项目现场询问设备的运行情况，做到交的清楚，接的明白。“切”就是在巡检时用手触摸有关设备的部位，判断运行情况；发现故障按照相应的措施进行维修。操作过程中，注意把好三关4.3.1协调关。干部之间的协调：在生产控制过程中出现问题，岗位职工班长值班干部分管干部主管干部此程序汇报协调处理，并做好记录。以值班干部为中心，当天的工作统一协调，分类记录各项问题发生及处理的经过。班长之间的协调：接到值班干部或分管干部分派的任务后，根据实际情况进行配合，完成工作。班长与岗位职工的协调：班长在接到岗位职工的汇报或在巡检过程中发现问题汇报值班干部后，应根据站上的有关规定和措施组织岗位相关人员处理并做好班长日记。4.3.2把好检验关。对各类设备由专人负责进行检测、化验，如设备检测、仪表的维修调试、产品质量、来气组分的化验，每项都有周期及规定时间，都有台帐，干部、班长及时对取得的数据进行定期或不定期分析检查每周生产分析会上将存在问题及注意事项讲解。4.3.3把好采集分析评价关。我站DCS微机仪表控制可储存每一个参数的运行情况，由分管干部每天下到各班组检查生产运行情况，收集各项资料数据，数据可真实地反映出操作人员的操作情况，对每个班组的生产情况、设备运行情况做到心中有数。技术人员根据收集的数据绘制比较直观的图形，做好分析对比。通过以上的生产过程控制方法，形成了符合轻烃站生产特点的控制方法，使生产过程日益合理化、规范化、制度化。5、效果检查5.1活动效果经过对策实施后4个月各项数据的统计，由活动前的***元/吨降低到***元/吨，确认活动后吨烃成本的上升趋势得到有效地控制。表三吨烃成本统计表20***年2月3月4月5月活动前平均***元/吨产量************成本21843.728661.53183442795.22008年2月3月4月5月活动后平均***元/吨产量**********4**成本21748.835778.325837.53845.4数据来源：《轻烃站月度经济分析》《轻烃站生产月报》5.2经济效益：活动后，由于吨烃成本上升势头得到有效控制，吨烃成本由***吨降低到***元/吨，降幅为