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官网：任职资格打造研发铁军（任职资格管理对研发队伍建设的巨大作用）：留住骨干员工、加速员工成长、激发员工积极性、培养干部队伍1.2.任职资格与任职条件、素质模型、职称以及职业资格的关系1.3.任职资格对研发人力资源管理的其他作用：人力资源规划与配置、员工职业发展、优秀文化形成、迁移员工建设组织能力1.4.研发任职资格标准模型：能力+行为+贡献=资格1.5.二种能力：硬技能和软技能硬技能：知识、经验和专业能力；软技能：素质模型及工作态度1.6.态度决定一切：工作态度决定行为，行为决定贡献1.7.行为体现能力（包括硬技能和软技能）1.8.资格认证：结果导向、兼顾过程，即以贡献为主、兼顾行为表现1.9.案例：任职资格管理的成功典范——华为模式1.10.任职资格管理的4个步骤：职业发展通道设计任职资格标准开发资格认证方法设计职业发展管理1.11.研讨：贵公司研发任职资格管理的现状及存在的问题2.研发人员职业发展通道设计与职业规划2.1.研发人员职业发展通道设计的二个方面：职位等级设计和职位族设计2.2.从企业业务发展需要设计职位族2.3.根据企业研发管理体系的组织结构、专业分工进行职位族设置2.4.借鉴业界先进研发管理体系进行组织和职位设置2.5.业界最佳实践——集成产品开发（IPD）模式简介2.6.示例：IPD模式下的职位族设置2.7.研讨：贵公司如何进行职位族设置？2.8.职位等级设计需要考虑的几个关键因素：根据企业业务特点进行职位等级设计为业务发展留出空间兼顾不同职位族的等级需求为员工成长留出空间2.9.示例：多家企业的的职位等级设计2.10.研发人员职业规划从普通工程师到技术专家的专业技术发展路线从普通工程师到项目经理、部门经理的从技术走向管理路线从普通工程师到质量经理、营销经理、产品经理的多业务发展路线2.11.示例：日本IBM研发人员职业规划、华为研发人员职业规划2.12.研讨：设计贵公司研发人员的职业发展通道3.研发人员能力标准和认证3.1.不同等级研发人员的知识、经验和专业能力标准，认证办法3.2.18种通用素质介绍官网：要素，各要素内涵及认证办法：成就导向主动性，思维能力，学习能力，团队合作，坚韧性3.4.研发管理干部5力模型，各要素内涵及认证办法：理解力决策力推动力影响力协作力3.5.重点选择哪些素质模型要素进行认证？3.6.素质模型要素认证办法：举证、审核法行为事件访谈法3.7.从技术到管理应加强哪些素质？如何建立相关素质？3.8.从技术到管理的角色和意识转变：从管事到管人的转变从自己动手到协调、指导他人完成任务的转变从个人追求卓越到追求团队成功的转变从“非此即彼”到把握灰度的转变……3.9.如何通过素质模型要素认证来推动研发人员形成正确的工作态度？3.10.如何通过素质模型要素认证贯彻企业文化？从而推动研发文化的形成3.11.研发主管如何通过能力标准对员工提出要求？4.研发人员行为标准和认证4.1.研发人员通用的行为要素项4.2.行为标准APBC4层次分析法：关键行为领域关键行为要素关键行为要素标准关键行为要素案例4.3.根据研发流程、专业分工来分析关键行为领域和关键行为要素4.4.不同等级的研发人员，关键行为领域和关键行为要素不同4.5.中低等级研发人员的关键行为要素4.6.高等级研发人员的关键行为要素4.7.研发管理干部的关键行为要素4.8.如何认证/评估各关键行为要素，如：技术评审知识共享流程规范目标与计划制定资源调配任务监控与纠偏指导与培养下属官网：从普通工程师到技术专家应加强哪些关键行为要素？如何加强？4.10.从普通工程师到管理干部应加强哪些关键行为要素？如何加强？4.11.从普通工程师到其他业务骨干应加强哪些关键行为要素？如何加强？4.12.研发主管如何通过行为标准对员工提出要求？4.13.关键行为要素认证办法：举证、审核法5.研发人员贡献标准和认证5.1.从企业价值创造角度看研发人员贡献5.2.以日常工作成果为主建立研发人员贡献标准5.3.建立日常工作成果的等级划分标准5.4.研发人员日常工作成果等级评估的几个主要方面：成果的行业创新程度成果的难度和复杂度成果的质量和数量5.5.以团队成果评价研发管理干部5.6.以产品竞争力为参考评估各项成果的等级5.7.贡献标准如何与绩效考核挂钩？5.8.贡献的认证——举证、度量、审核、述职5.9.示例：某通信企业研发人员日常工作成果的等级划分标准及认证办法5.10.研发主管如何通过贡献标准牵引员工创造更好的业绩？6.任职资格认证流程6.1.研发人员任职资格认证流程6.2.研发人员如何准备申报材料？6.3.如何组建认证小组？根据不同等级工程师和管理人员组建不同的认证小组6.4.材料审核和认证答辩7.任职资格管理体系的应用7.1.成功实施研发任职资格管理体系的成功要素7.2.任职资格等级与薪酬的关系7.3.任职资格与股权等中长期激励机制的关系7.4.任职资格与研发人员培养机制的关系：技术骨干培养研发管理干部队伍培养案例：研发项目经理资源池建设8.研讨：结合本公司的现实条件，讨论如何建立研发人员任职资格体系？【课程背景】过去30多年来中国企业的发展可以说是世界奇迹，与之不相匹配的是劳动力市场的职业化发展状况，由此造成的结果就是：越是发展速度快的企业越是缺少高端人才，形成了企业持续发展的人才瓶颈。对于创新型企业，经常出现很多研发工作都要从头开始，前人的错误一犯再犯，前人的成功经验没有得到继承。企业的业务增长迅速，然而可用的研发管理干部严重缺乏。在选拔研发人才的工作中，没有一个客观的标准体系和认证制度。研发员工对自身不能清晰认识，企业的发展通道不明确，员工在企业纵向看不到未来，横向无法流动，个人无法得到相应增值，日益消极；职业发展通道单一，核心人才的保留和激励机制不到位。官网：企业不了解员工职业发展需求，同时不清楚企业需要发展的能力，对人力资源的整合缺乏方法，也无法有效引导员工和企业共同发展。在导入绩效考核后，强化了岗位目标的达成，同时也带来了本位主义、急功近利等现象，跨部门团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。综合起来，目前中国企业在研发人员的能力管理和提升方面普遍面临三大难题：1.没有明确的能力需求方向，不清楚企业到底需要重点培养哪些类型的研发人才。【课程对象】企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、研发HRBP等。【课程时长】12H