Project项目管理培训教程

11北京世纪天恩信息技术有限公司项目管理培训咨询中心授课讲师敖建强PMP课程大纲□第1部分项目管理知识概述□第2部分项目计划制订□第3部分项目进度跟踪□第4部分项目报表与视图□第5部分多项目管理□第6部分企业项目管理23□古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…传统项目管理集中于建筑领域，没有相对体系，属于经验型的管理。□近代项目管理的萌芽与成熟:公认为20世纪40年代，“曼哈顿计划”。注重工具和方法：关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）产品生命周期长，企业常规运作占主导，项目管理在企业中地位较低。□现代项目管理的新发展:PMI项目管理五大过程和九大模块推动了项目管理实践应用领域的扩大，项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重国际化、专业化、标准化；强调面向市场与竞争、注重以人为本、注重柔性管理，在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用，在管理理念与组织上强调开放性。第1部分项目管理知识概述4国际项目管理组织及其知识体系两大项目管理协会组织两大项目管理协会组织PMI及其标准PMI及其标准PM认证PM认证国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）ƒPMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准ƒ1996年版，共包括9个领域的知识体系ƒ2004年版PMBOK是目前最新版本PMP认证、IPMP认证、中国项目管理师项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导35第1章项目管理基本知识□项目的定义为完成某一独特的产品或提供的服务所进行的一次性的努力。□项目的特征具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目具有唯一性涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述靠项目团队的努力来实现6项目的三要素质量费用时间成功的项目是在范围的约束下，满足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标范范围围项目经理的职责是平衡项目范围、制定合理的项目时间计划和合理的预算。47项目的分类□企业项目（产品研制、非标生产、软件开发、科研）企业项目特点：*团队交流及协作程度高*项目周期不长、进度要求严格*资源有限，要求合理分配*多项目管理与集成管理□工程建设项目：施工项目、工厂建设、EPC总包项目、工程检修，工程设计大型的工程建设项目特点：一体化程度高、质量要求高*具有众多参与者*项目投资额大，并且工艺复杂、周期较长、地域分布广*一般由多个子项目组成*各参与方产生的和相互交流的信息量大*需要形成多级管理和多级进度计划*费用、投资与合同进度密切相关8□C—概念(启动)阶段，主要工作是组织好可行性论证□D—规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备□E—实施(控制)阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成□F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作□G－维护阶段（问题表解决）CDEF工作量时间项目生命周期投入曲线费用，人力，物资投入5工程建设项目生命周期启动、规划阶段实施、控制阶段收尾阶段时间项目立项决策完成百分比100%*项目描述*可行性研究*策略设计与审批*基础设计*费用与进度规划*合同条款与条件*详细计划编制主要合同发包施工阶段计划与设计阶段*招投标*采购*建造*可交付成果*土建工程*安装*测试移交和投产阶段*试车*验收*运行维护满负荷运行安装实质性完成可行性研究阶段10项目管理美国Standish集团在1994年对8400余个项目的研究表明：—16%的项目实现了其目标—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败美国Standish集团在1994年对8400余个项目的研究表明：—16%的项目实现了其目标—50%的项目需要补救—34%的项目彻底失败质量工期成本目标外部环境611项目失败的主要因素•项目目标不明确•缺乏有力的领导•缺乏高层管理者的支持•技术问题没有解决•不合理的预测•跨部门协作不得力•计划和控制不力•过多的不可控变动•责、权、利不清•资源配备、供给欠佳•缺乏有效的沟通•项目经理缺乏魅力、影响力美国PMI协会在1997年对438位项目管理者的调查结果如下：29%的项目没有达到目标17%的项目费用严重超支38%的项目在一定程度上费用超支35%的项目严重拖期34%的项目在一定程度上拖期大多数项目出现问题的根源----缺乏科学的项目管理—组织方面的问题—对需求缺乏管理—缺乏计划与控制12项目、项目管理含义与项目管理过程□项目■项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力□项目阶段■启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段□项目管理■将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程•项目管理的五个过程process−启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程某一阶段项目过程组织间的关联某一阶段项目过程组织间的关联启动过程计划过程控制过程执行过程结束过程箭头代表文件和可记录内容的流动箭头代表文件和可记录内容的流动713项目管理概念的理解□项目管理的对象——项目□项目管理的组织特点——临时性、富有柔性□项目管理的手段——计划、组织、指导和控制□项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标•项目管理最重要的内容是项目计划和项目控制•项目计划：确定工作要求、确定质量和数量、确定所需的资源和时间•项目控制：•跟踪进程、比较实际和计划差距、分析影响、做出调整14企业项目管理－多角色参与高级管理层Seniormanagement职能部门经理FunctionalManagers老板（部门经理）Boss客户Customers用户Users业务部门Owner项目团队Projectteam同事Colleagues支持方Supporters合同方Contractors供货商SuppliersandVendors发起人Originator项目主管/老板Sponsor项目支持者/后台ProjectChampion815传统的职能型组织概述概述特点特点•职能式组织下所有人员按照专业部门设置•部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人•项目资源组织由部门经理负责•项目过程控制和协调由部门经理进行•专业性强，高度行政集权•部门利益大于项目利益，存在纵向分割•部门间协调频繁时效率较低•项目多头负责，造成责权利不清项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调9强矩阵式组织形式项目协调项目管理按任务（垂直结构）而不是按职能（平行结构）组织起来概述概述特点特点•既有职能部门，也有项目组，是二者的结合•项目组是临时机构，职能部门为常设机构•项目经理决定项目做什么，什么时候做•部门经理决定派什么人员，采用什么技术•改善了管理效率•加强了职能部门关于项目的沟通，能够处理需要跨部门和领域的复杂问题•资源重复减至最少，减少了冗余•仍保持了成员的专业性•职能经理与项目经理间的协调难度较大18项目管理的九大知识领域1019Project应用所涉及的项目管理概念管理终结项目计划建立全面变更控制项目计划执行综合管理范围范围确认范围定义范围计划范围变更控制时间采购计划风险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动次序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输风险估计风险对策风险控制招标计划招标实施资源选择合同管理合同终结开始执行过程控制过程计划过程开始过程关闭过程项目管理过程项目启动项目计划项目执行项目控制项目完成收集项目信息，批准项目章程/获取组织的承诺组建团队定义项目范围与项目目标定义工作定义时间并确立进度计划资源计划/费用预算、风险计划评价、优化并确立完整基准计划信息发布/执行项目跟踪工作进展与实际费用分析和评价项目，预测实际进度推荐必要的行动根据实际数据来修改或变更项目与项目团队沟通项目执行情况项目收尾（合同收尾/管理收尾）交付成果和文件归档教训和模板1121启动范围规划绩效报告信息发布范围定义活动定义资源规划活动排序工期估计成本估算进度计划成本计划项目计划合同收尾风险管理规划沟通规划组织规划质量规划采购规划风险识别人员招募风险分析风险量化风险应对计划询价规划团队建设质量保证询价供方选择合同管理计划执行变更控制质量控制风险控制进度控制成本控制管理收尾启动实施结束规划范围核实范围控制22第2章MSProject2007简介－project项目管理方案的选择PROJECT单机版适合项目经理使用和单项目管理帮助项目经理提升管理技能，完整反映项目计划，实现动态控制Project企业版帮助建立企业整体项目管理机制，由专业版＋网络版＋数据库组成包括进度、资源、文档、风险、交付成果、费用、沟通等多项管理内容适合所有项目成员及高管以实现团队和企业项目管理，实现大项目管理和多项目管理1223MicrosoftProject2007产品结构LOB执行经理分析决策人员项目经理ApplicationManagers项目经理高级管理者资源经理项目成员24－主要功能□项目计划管理□项目资源管理□项目成本管理□项目跟踪管理□项目报表视图□项目沟通管理□项目文档管理、项目成果管理□项目风险管理、项目问题管理第2章MSProject2007简介1325第2部分项目计划制订□第3章项目启动□第4章制订进度计划□第5章制订资源计划□第6章制订成本计划□第7章优化项目计划26-项目案例第3章项目启动计划项目主要信息时间：从2008年4月10日到2009年3月31日里程碑要求：08/12/31土建完工2/28设备到位，3/31完工交付目标：工厂建设完成，并达到批量生产要求管理：可研、设计、审批、施工、采购、培训等阶段实现工程进度、质量、成本、资源管理预算：RMB1427□创建项目计划■创建项目文件□利用模版□利用现有文件□空白■保存新项目■设定项目开始时间或者是结束时间■项目辅助：项目属性设置第3章项目启动28Project界面菜单区，任务输入区，视图区GANTT图导航区，右键菜单区1529设定项目摘要选项30“项目信息”选项说明设置项目计划的编排是从开始日期开始？还是从完成日期开始当难以准确估计任务工期，却知道要求的最后完成时间正排计划与倒排计划的确认最早完成时间/最晚开工时间1631第2部分项目计划制订□第3章项目启动□第4章制订进度计划□第5章制订资源计划□第6章制订成本计划□第7章优化项目计划32计划阶段的主要工作1733□日历设置（目标：确立统一工作时间）□项目工作分解（目标：确认项目范围）□工期设置（目标：项目工作量估算）□关联性设定（目标：形成网络计划）□关键路径（目标：项目优化）□辅助功能第4章制订进度计划－日历设定项目工作时间确定任务输入工期设定任务间关联性设置辅助设置功能34项目日历■项目日历（基准）■任务日历（附加）■资源日历（附加）日历的设置及变更■基准日历■新建日历练习：倒休日历三班工作日历■更新日历特定工作时间的设定第4章制订进度计划－日历设定1835项目日历的设置项目工作时间的设定是项目工作人员协作的基础36使用共享管理器复制日历更多应用：自定义报表、视图、自定义域的团队共享使用快速提升效率的工具19编制项目计划的过程38范围管理□范围是指项目所提供的产品或服务的总和产品范围－产品或服务的功能和特性项目范围－为达到所交付产品要求而必须完成的工作衡量标准项目范围直接影响项目目标（时间/成本/质量）□项目范围管理是保证项目成功所必需的全部工作的过程。项目范围的定义包括了项目目标、交付成果清单、项目范围说明书、WB