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★★★文档资源★★★摘要：供应链联盟是一种新的组织形式，可以有效提高节点企业的获益能力，提高节点企业的竞争能力，是国内企业抗衡国外巨头的有效手段。本文在分析国内企业建立联盟的现实背景（必要性）的基础上，结合分析影响联盟稳定的因素，指出国内企业如何建立有效的、满意的、稳定的供应链联盟。关键词：供应链联盟供应链战略国内企业20世纪90年代，以美国为代表的西方发达国家兴起了一种新的企业合作模式——供应链联盟（SupplyChainAlliance），产生了“供应链联盟”这一新的企业组织与管理模式。成功实施供应链联盟将会为企业所带来意想不到的收益，对国内企业而言，如何顺应时势，建立联盟，与国外巨头抗衡，那是当务之际。但是国外的模式，可能不一定适合中国的国情，若是强行照搬国外的运作模式，可能行不通，有鉴于此，在分析影响供应链联盟的因素的基础上，结合中国实际，指出国内企业发展供应链联盟的策略。国内企业建立联盟的现实背景供应链联盟以及供应链管理思想，强调要塑造自己的核心竞争力，去和其他企业建立战略合作关系；同时，每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心业务，做好自身企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现“双赢”或“多赢”的目的。勿庸置疑，市场竞争不再是单一企业之间的竞争，而转向供应链联盟之间的竞争。从以下几个方面来分析国内企业建立SCA现实背景：经济全球化。20世纪90年代以来，世界经济格局朝着一体化的方向发展，特别是在WTO等国际经济组织的努力下，统一的国际市场已经形成，已没有国内国外之分，国内企业将直接面临全球企业的残酷竞争，若还停留在原先单个企业面对全球无数企业展开竞争，无疑是走不通的。只有将目光瞄准外部企业，将企业自身的优势和外部企业的优势结合起来，组合联盟，综合大家的优势来提升企业自身的竞争力。科学技术发展。网络技术，通讯技术的迅速发展极大的促进了供应链联盟的形成，须知，供应链的发展是以技术支持为基础的。企业理念的变革。外部环境的变化促使企业在组织和管理理念上也发生了重大的变化，主要表现为：从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额；从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务归核化发展。理念的变化，也影响新的组织形式的诞生。竞争态势的变化。大鱼吃小鱼的年代已经过去，如今企业正面临着速度竞争的年代，是一种基于时间的竞争，是快鱼吃慢鱼的时代，商机稍纵即逝。一个企业若是仅仅靠自身来跟踪整个市场，显然是力不从心的。只有不断的资源外取，结合外部企业的优势，优化资源，快速把产品推向市场，占领先机。顾客需求的变动。随着生活质量的提高，顾客的期望水平也在不同提高，对企业的要求也越来越高，现阶段，要求一对一的营销方式，来满足顾客不同需求，更是对原有组织形式的挑战，这些都为供应链联盟这种新的组织形式的出现提供了契机。建立供应链联盟的影响因素国内外很多学者对供应链关系做过很多研究，像合作和信任问题Anderson(1990)；良好的交流问题Reddy(1986),Fram(1993)；变化的适应性Joseph(1995),Breman(1999)。本文在研究各个学者的成果的基础上，总结出影响企业建立稳定的供应链联盟的主要因素有：企业高层管理者愿景的一致性；企业文化；联盟企业间的相容性；企业间的依赖程度；激励机制；信任和承诺；竞争者的替代质量；良好的沟通。沟通是意义的传递和理解。没有良好的沟通，则合作各方很难建立起信任，而且可能造成误解。有效的沟通能够带来目标的一致和良好的合作，而沟通中的不理性则会造成对立。国内企业建立供应链联盟的策略研究正如前面所叙述的那样，内外环境的变化导致国内企业需要稳定、满意的供应链联盟来提高竞争力，但联盟的构建有很多影响因素，方方面面都要影响供应链的关系。而对于中国而言，要建立供应链联盟，参与国际竞争，和国外巨头相抗衡，困难还是很大的，比如市场环境：主流观点认为，中国企业的“大而全”和“小而全”的“传统”发展模式，是阻碍供应链联盟构建的重要原因。还有很多学者也从国内的产业环境、企业文化、管理模式等方面叙述了国内企业建立供应链联盟所面临的问题。但是随着整个产业以暴利时代结束为标志的成熟期的到来，企业总体而言出现合作博弈的倾向。在家电等竞争相对充分、供应商和渠道商都呈现出集中态势的行业，供应链的进化正在发生，一个相对稳定的供应链结盟体系或许是可以期待的。因此，本文结合前面对供应链联盟的影响因素的分析，在此提出以下供应链联盟建立的模型：如图1。分析供应链环境。要建立供应链联盟，首先要从供应链的角度对环境进行分析，一个企业所面临的外部环境可以分为一般环境与直接环境。一般环境包括经济、社会、政治、技术等因素。直接环境包括企业的同行竞争、用户的状况、资源的来源等因素。波特模型在供应链环境中的拓展，运用改进后的波特模型，把一个行业所面临的五种竞争力量进行定量，这五个方面的相互作用力可以分为三类：横向相互作用：即供应链上某一环节上的同类企业之间的相互作用；反映在某一个环节上的竞争者多少和力量的对比。纵向相互作用：即供应链上不同环节之间的相互作用，包括与上游企业（供应商）以及下游企业（客户）之间的相互作用；侧向作用：即供应链上各个环节上的潜在进入者和替代者对这个环节的作用。把各个环节的纵向竞争力加权平均得到供应链各个环节的总体竞争水平(Cp)；把各个环节的横向竞争力加权平均得到供应链各个环节的内部竞争水平(Ct)；供应链的内部竞争程度指数(Cin)=(Cp+Ct)/2；供应链外部环境压力（Cout）：外部对所考察的那段供应链施加的压力的加权平均数；供应链的总体竞争压力指数（CE）：（Cin+Cout）/2。通过对供应链环境的分析，可以发现联盟成员的所面临的竞争压力，以及成立某供应链联盟所面临的竞争水平，为供应链联盟的建立提供分析基础。选择企业战略模型。在分析供应链环境的基础上，发现企业自身的内部能力，以及外部面临的竞争压力。根据核心竞争力的高低结合企业与企业之间的密切程度（如图2）把以上关系归类为：在一般区域，其供应商是传统型、临时性的，外包的是普通的部件或项目，该模型建议，在此区域，企业可以从很多供应商中进行选择合作对象；在杠杆区域，企业与供应商的关系是竞价式的关系，外包的是根据需要的特定部件或项目，该模型建议，决策时，除外包战略的同时，选择自制决策也可以；在瓶颈区域，与供应商的关系是有一定的合作性或长期性的关系，外包的是瓶颈性的项目或特定的部件，该模型建议，企业需要努力提高与对方的相互依赖性和关系的稳定性；在战略区域，与供应商的关系是动态的、单一的或战略合作的、单一的甚至是与第一供应商建立联合开发并且相互间高度信任的关系，该模型建议，企业要与供应商建立密切的关系，甚至，将对方并入本企业。评价机制。供应链联盟评价机制主要表现为：建立一套适合供应链联盟特点的合作伙伴选择和评价体系。在充分考虑影响联盟成员选择因素的基础上，通过对联盟成员进行资源配置要求、外部评价分析、过去业绩评价和内部详细评价等一系列的评价，选择对供应链影响大的主要成员。建立一套供应链企业认同的信用评价体系。一方面，各个节点企业要自觉建立起高度的信用，以赢得合作伙伴的信任。另一方面，在整个供应链中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，逐步建立起适应于供应链联盟的信用评价体系。在客观评价成员企业对供应链整体绩效所作贡献的基础上，把供应链优化所产生的效益和成本在供应链各企业之间及企业内部之间进行合理的分配。只有使供应链中各企业都从供应链联盟中受益，它们才能自觉维护供应链的整体利益，并且要对那些对供应链做出较大贡献的企业进行重点激励，整个供应链才能充满活力。联盟的控制和监测机制。供应链联盟建立，有很多影响因素，由供应链核心企业建立合作监测和监测系统，跟踪联盟合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。风险分担机制。企业与企业之间的合作，必然有一定的风险存在，国内外也有不少学者对这方面内容作过一定研究，每个企业若只是简单的进行自身企业规避，把风险转嫁给整个供应链联盟，显然会影响联盟的稳定性。因此，正确解决风险问题，联盟成员共同承担风险，只有如此，才能够提高整个联盟的效率，取得超越企业的边界效益。跟踪改进。跟踪供应链联盟的合作过程，结合评价机制，确定成员的满意度，以及整条供应链的竞争水平，最终，发现影响供应链联盟的主要因素，采取措施。在中国，供应链神话的叙述者们往往热衷于讲述理想合作生态，若不能够从中国实际出发，而简单的期望“攀上全球供应链”，为跨国公司做配套，“先做起来再说”。这样的供应链联盟，要想诞生类似宝洁－沃尔玛的联盟，难度可想而知。有鉴于此，本文提出了企业要建立供应链联盟，首要要出分析供应链环境出发，结合企业战略选择模型，综合评定整个联盟的竞争状态，和成员之间的满意状态，定位联盟的合作关系的状态和满意状态，最终改进供应链联盟的满意度，形成稳定、满意、有效的供应链联盟。