第三章激励原理与人力资源管理

1第三章激励原理“战略性激励”是现代企业人力资源管理的核心理念或根本特性，对于“激励”，人们一般从管理学的角度说的比较多，而忽视了经济学关于激励问题的独特思考。本章首先讲述管理学关于激励问题的论述，然后再从经济学的角度进一步分析激励的有关问题。第一节关于“激励”的管理学意义我们说，“战略型激励”是现代企业人力资源管理的核心理念或根本特性，因此我们首先阐释人力资源管理的激励原理与运作机制。一、管理人本论管理学实质上是一门“运动人”的社会力学。“管理”一词最简洁最具实质性的定义就是“激励别人去干事”，换句话说，就是通过“管人”去“理事”。有一种说法，说世界上最容易的事就是自己去干事，而最难的事就是支配别人去干事。洞悉人性，拥有高超的“人际关系”艺术和“人事运动”计谋，是管理者的必备素质和技能。社会中的任何组织都是由人组成的，所以任何组织都离不开管理。管理的基本职能就是把组织中具有分工协作关系的人协同起来以达成分散的个人所达不到的目标。所谓管理的职能，无论计划、组织、领导、指挥或控制，其直接对象都是“活生生”的人，即组织成员；管理者通过激发他们的能动性、积极性和创造性，在他们之间建立起合理的分工和协作关系，去实现组织的特定目标。具体到企业，其管理的基本任务就是：激励员工积累和最大限度地利用其潜在的人力资源，以获取企业生存竞争和持续发展的战略优势。所以，“管理”与“激励”密不可分，管理即激励，激励即管理，以激励为核心更是人力资源管理的最根本特性。二、激励定义一个企业的人力资源在运营过程中的使用效率或利用效益如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中通过制度设计和管理操作实现“激励相容”，无疑是最具决定性的重要因素。关于激励机制的一般意义和运作原理，管理学家们有各自的理论视角和方法论。一般地说，所谓“激励”，就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引导个人行为最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标。激励的实质，就是通过设计一定的中介机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，调动个人的精神动力，让他们有能动性、积极性和创造性地开发利用其人力资源，在劳动工作过程中发挥应有的作用。第二节管理激励理论管理学关于激励的行为科学研究视角和方法论，首先关注的焦点是“人性”、“需要”、“动机”、“目标”和“结果”等个人行为要素及其关联机制，认为这些才是决定激励效率的最基本要素，是组织激励过程和机理的基础和关键环节。按照这种观点，我们可以将人力资源管理看作这样一种“激励过程”：从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工的劳动热情、工作“动机”，使他们按照企业2所要求的“行为”方式去积极、能动和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实现企业的预期目标。一、激励因素论激励因素论是关于激励问题的基础理论，主要是从“需要”、“动机”等个人行为要素角度研究激励的动因问题。最著名的，一是马斯洛的需要层次理论，二是赫茨伯格的保健与激励双因素论。在介绍两种经典的激励因素论之前，我们首先就一些基本的概念作一简单分析：所谓“需要”，在生理和心理学意义上是指生命个体在其生存和发展所必须具备的内在要素或外在条件得不到满足时，大脑神经中枢所感知的生理失蘅或心理紧张状态。“动机”与“需要”紧密相关，动机以需要为基础，有动机必有需要；很多情况下，很难也无须区分何者是“需要”，而何者为“动机”。但二者毕竟不同。所谓“动机”，则是由需要引起的，促进个体采取某种需要行为的内在驱动力。需要侧重表达的是个体缺乏生命资源的某种客观状态，而动机则体现的是个体在特定社会环境下形成的主观状态，它与个体的人格和社会文化环境约束有关。在特定的社会环境约束下，一个人的一系列动机中在某时刻最为强烈的动机即“优势”动机，就会变成其目标，目标引导人们去采取行动，这就是所谓的行为。行为的结果无外乎两种情况：达到目标，动机实现，需要满足，产生“满意感”或“成就感”；否则，就会产生“不满意”或“失落感”，然后，反馈结果会影响下一周期的行为。（一）需要层次论马斯洛的需要层次论是最著名、最经典的激励基础理论。马斯洛是美国人本主义心理学家，他于1943年在《人类动机理论》中首次提出该理论，后又于1954年在其名著《动机与人格》中更加详细地论述了其著名的人类基本需要层次理论。其基本点有以下三个方面：一是认为人乃有“需要”之动物，人的行为是由需要推动的，一旦需要满足即无“动力”，只有当需要还未被满足时才有激励作用。二是指人的需要有轻重缓急不同层次，它们依次是生理需要——安全需要——社交需要——自尊需要——自我实现需要，只有在低一层次的需要得到满足时才能产生高一层次的需要。三是低级与高级需要获得满足的途径是不同的，前三个层次的低级需要主要借助外在条件的改善来获得满足，后两层高级需要主要靠内在驱动才能得到有限满足。马斯洛的需要层次论是凭借直觉推演出来的假说，几乎没有得到实证支持。1972年，耶鲁大学的阿德弗重组了马斯洛的需要层次，并进行了实证研究。他认为人有三种核心需要：生存需要、关联需要和成长需要，所以简称ERG理论。这里，阿德弗所说的生存需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要；第二种需要即关联需要，相当于马斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分；最后，成长需要相当于马斯洛所说自尊需要的内在部分以及自我实现的需要。与马斯洛需要层次理论不同的是，ERG理论证实：（1）多种需要可以同时存在，例如，甚至在生存与关联需要没有得到满足的条件下，一个人也可以为成长而工作，或者三种需要3同时起作用；（2）如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈，例如，无法满足社会交往的需要可能会导致对工资或工作条件的更强烈需要，受挫折可以使高层次需要倒退到较低层次的需要。因此，多种需要可以同时作为激励因素。当然，不同的人其偏好及偏好结构不同，具体的需要层次结构是多样的，也会随所处的社会环境、人生状态变化而变化，不同社会文化中的人需要种类的排列顺序是不一样的。此外，麦克里兰在批判吸收马斯洛理论的基础上，于1961年，从管理工作的社会性特征角度提出自己的需要层次理论。麦克里兰认为，马斯洛过分强调个人的自我意识和内在价值，而忽视了人的社会属性，因此他利用主体知觉测验等心理学实验方法对人的社会性需要进行测量研究，进而将人的社会性需要归纳为三个层次，即成就需要、全力需要与合群需要，实际相当于马斯洛后三个层次的需要。麦克里兰特别关注三种需要对于管理者的意义。他认为，这三种需要对一个成功的管理者来说缺一不可：其中，成就需要对一个管理者来说非常重要，通过训练培养较强的成就感，能使管理者倾向于承担个人责任、希望获得工作反馈和喜欢适度冒险或挑战性的工作环境；但一个高成就需要者不一定就是最优秀的管理者，一个优秀的管理者还需要有高权力需要和一定的合群需要。（二）保健-激励双因素论保健激励-双因素论是美国心理学家赫茨伯格与莫斯纳和斯奈德曼合作，于1959年通过对企业200名工程师和会计师工作满意情况进行实验调查的基础上首先提出来的。随后，赫茨伯格又陆续进行了12次不同的调查研究，样本总共包括1685人，调查对象含盖范围十分广泛，包括基层经理人员、职业妇女、农业管理人员、退休经理、医院维修工、制造业经理、饮食业主、军官、工程师、家庭主妇、教师、技术员及会计师等；调查方式是通过访谈，请被调查者回答哪些事件使他们感到非常满意或非常不满意。经过分析，赫茨伯格发现，对于工作感到满意的因素与不满的因素是有明显区别的。当被调查者对工作满意时，他们倾向于认可与工作内在有关的因素，诸如富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等；而当感到不满意时，他们则倾向于抱怨那些属于外在条件方面的因素，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有问题等。据此，赫茨伯格认为，“满意”的对立面并不象通常人们认为的那样，是“不满意”，而是“没有满意”；相应地，“不满意”的对立面，是“没有不满意”，消除工作中的“不满意因素”可能带来安定团结的局面，但并不必然带来工作“满意”，因而不一定有激励作用。赫茨伯格把导致不满意的因素称为“保健因素”，而只有强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等这样令人“满意”的“激励因素”，才能起到有效的激励作用。赫茨伯格的双因素论与马斯洛需要层次论是兼容的，他所说的保健因素和激励因素分别相当于马斯洛的前三个层次的需要和后两个层次的需要。不过，赫茨伯格不象马斯洛一般性地研究需要和动机，而是进一步实证研究哪些需要才能真正成为引导人们提高工作效率的“动机”；虽然在实证方法论和应用范围等方面还存在问题，但赫茨伯格对于激励因素理论的贡献是毋庸质疑的。4保健-激励双因素论告诉人们：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，工作之外的生活条件满足是必要的，未满足会导致“不满”，但即使得到满足，其激励作用也是很有限的；管理者实施激励的主要任务不是对付“不满意”，而是千方百计使人们感到“满意”，这就要通过改善工作内在因素，如使工作丰富化、富有挑战性、使员工有晋升、成长和发展的条件和机会等。二、激励过程论激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。主要有弗隆的激励-期望值理论与波特和劳勒的激励模型。（一）弗隆模型：激励的期望理论关于激励的期望理论是著名心理学家和行为科学家弗隆于1964年在其《工作与激励》中首先提出来的。其基本观点是：激励的强度取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效与由此而得到的满足个人需要的奖酬相一致、相关联的程度。一致程度或关联性大，则激励效应就大，否则就小。弗隆理论是建立在个人理性假定基础上的，即人们必须能够清楚判断期望值、工具值和效价值及其相互关系，这在很大程度上是理想化或非现实的。但弗隆理论毕竟提供了一个关于激励过程的具有较大综合性和应用价值的理论框架和分析思路。激励的期望理论告诉人们：①激励效应的大小取决于个人努力行为与组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬者之间的关系；②奖酬设置应因人而异，因为不同人的效价维度范围和权重取值是不同的，管理者应关注大多数成员认为效价最大的激励措施，设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；③根据效价大小的不同，适当调整期望概率与实际概率的差距以及不同人实际所得不同效价的难易程度，拉开和加大组织的期望值与非期望行为的差异，这样会增强激励效应。（二）波特-劳勒模型：激励过程综合理论波特和劳勒于1968年在弗隆模型的基础上，增加了两条反馈回路，补充了四种影响因素，从而导出一种更加完备的激励过程模型，称作波特-劳勒模型。它为人们分析和认识管理激励的一般机理提供了一个清晰的总体理论框架。波特-劳勒的理论表明，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定以外，还受如下四个因素影响：①个人能力与素质；②外在的工作条件与环境；③个人对组织期望意图的感悟与理解；④对奖酬公平性的感知。这一理论模型说明：个人工作努力程度的大小，取决于个人对内在、外在奖酬价值特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力-绩效关系和绩效-奖酬关系的感知情况。在波特-劳勒理论中涉及到公平感问题，这里有必要做进一步的讨论。关于公平感的经典研究是由美国心理学家亚当斯于20世纪60年代提出的。公平感是一种主观价值判断，在波特的社会文化背景和意识形态下，其标准也会有很大差别。如中国封建小农经济社会奉行“平均主义”的公平规范，现代福利国家或未来理想的“大同”社会中，人们憧憬“按需分配”的共产主义理想，而在市场经济条件下则一般奉行的是“贡献律”，这正是亚当斯“公5平论”的理论前提或立论基础。他认为，当一个人努力工作获得报酬时，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得的相对量；他要进行“社会比较”以确定自己是否受到公平待遇，所以其公平论又称为“社会比较理论”。所谓“公平”，就是员工把自己的工作绩效和所得报酬，拿来与他人的工作绩效和所得报酬进行主观比较时，所产生的一种积极性心理平衡状态；相反，若比较时产生的是一种消极