第三章特性要因图

第三章特性要因图第三章特性要因图(CharacteristicDiagram)一、前言工厂的目的在于制造出适当质量的产品,这些产品乃是经过一连串过程才制造出来,这连串制造过程中,主要的管理目标是:较佳的(符合顾客需要的质量)制品、较低成本、较高的效率、稳定的制程。所以说,工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品质量、成本、交期、数量等种项结果表示出来,但结果的好坏受各个制程所遭遇的诸原因所影响,因此,想获得好的结果,就必需充分把握何种原因会有好的影响,何种原因会有坏的影响,然后加以管理改善。二、何谓特性要因图对于结果(特性)与原因(要因)间或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。特性要因图为日本品管权威学者石川馨博士于1952所所发明,帮又称为「石川图」。又其因形状似鱼骨,故亦称鱼骨图。其在关明原因与结果之关系,亦称为因果图。三、特性要因图的书法步骤1:决定问题(或质量)的特性特性的要因力在未划之前,应先决定问题(或质量)的特性,如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良,,尺寸不良等有关质量低下问题特性加以确定。步骤2:准备适当的纸张、划制特性要因图的骨架,将特性写在右端,自左划上一条较粗的干线(称线线),就是代表制程,并在干线的右端划一指向右方的箭头。在工作现场可用笔划在一张较大的纸上贴于现场。步骤3:把原因分类成几个大类,每大类划于中骨上,,且以方框圈起来。加上箭头的大分枝,稍斜的(约60度)插到母线,此大分枝称子枝,较母线略细。大原因可依制程别分类,一般分为人、机械、材料、方法、其它。人機械方法其他材料特性步骤4:探讨大原因的原因,再细分为中、小原因,将其计入小骨及枝骨上(称孩枝、曾孙枝)。细分中小原因时,应注意必须能采取对策者为主要条件,具有因果关系者归于同一中、小枝骨内,无因果关系者则否。步骤5:决定影响问题点之原因的顺序以集中思考自由讨论的方式,在所列出的原因中认为影响较大的划上红圈,再从划上红圈的原因中认为影响更大者再划上红圈,一直检讨下去。最后圈选出重要原因4~6项。(o表示重要原因)备注:此种在脑力激荡之初找出大骨,根据大骨民开脑力激荡再去找出中骨、小骨的作法,称为大骨形开法。另有一处系先讨论出各种原因,然后再组合成鱼骨的制作方法,称为小骨扩张法。四、绘图就注意事项4—1集合全员的知识与经验特性要因图所列出的要因,必需经四全员充分讨论与认识,再决定应予的事项及实施的步骤,方能按键步就班地作各种试验与试行,,俾逐步解决,以检讨所行的结果是否有效。4—2应用脑力激荡术,全员发言把握脑力激荡的原则,尽量使全员发言,表达全员的意见。既是结合全员们的心智结晶,实施时自会特别热心,增加质量的责任感。4—3持要因层别应把计量的原因(温度、速度、压力)与计数的原因(机械别、人别、群礼别)分开来,为使管理责任明确,应依部门别分类。4—4把重点放在解决问题上,依5WIH的方法逐项列出绘制要因图时,重点应放在「为会么会发生这种原因」上,可依5WIH的方法逐项列出。1为何必要(Why)4何时做(Whem)2目的为何(What)5谁做(Who)3在何处做(Where)6什么方法(How)4—5应按特性别绘制多张的特性要因图例如以「不良品」的特性解析时,应分为「尺寸不良」、「疵点不良」、「加工不良」等绘制各别的特性要因图。4—6原因解析愈细愈好原因解析的原则,务必要达到能采取措施的小原因才可。因此,画出的特性要因图是又肥又在的鲸鱼,不是瘦巴巴的沙丁鱼。下图没有小骨鱼图是不行的:4—7确认原因的重要程度应考虑其可行性、价值,并经讨论表决后决定。圈迁重要原因,若不易收集数据数据时,必须由全员的技术与经验来分析,并充分讨论后,以表决的方式决定其重要性。此种由主席把「大要因」列出,再由全员表决其重要性的方法称为强制表决法(ForeedDecision),即称F.D。4—8应将圈出的重要原因整理出来,重新制作另一个特性要因图常因追加或区分重要性后,将重要者整理出来,重新制作另一个特性要因图加以分析,使全员易于了解,便于采取改善措施。4—9记人必要的事项于图旁1制品名称。4.参与的圈员及圈长。2.工程名称。5.上司的确认。3.完成日期。6.特别状况……4—10质量特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑如Q(质量)——电气特性、寿命、市场抱怨……C(成本)——工数、原价……D(交期)——生产数、能率、操作等……M(士气)——出勤率、改善提案件数、团队精神……S(安全)——整理整顿、灾害、安全……4—11管理者避免批示在讨论进行过程中,管理或;辅导员不要凭个人之好恶去决定或交办,以致影响讨论者参与的热忱。4—12经过三阶段的酝酿一个完整的鱼骨图,必需经过三阶段的酝酿——1提出原因。2说明原因。3圈选要因。四、特性要因图的特点5—1绘制特性要因图就是一种教育]「变异的原因是什么?」,「这种原因对质量有什么影响?」让大家一起来讨论,亦即每一个人把自己的经验技术内容发表出来,这样参加绘图的人员都可获得新知识。5—2特性要因图是讨论问题的快捷方式有共同的目标一起检讨的方法。因此,讨论时不会离题,对着共同的目标可提出建设性的意见,共同讨论,效果很大。5—3特性要因图可以表示出水平特性要因图若要画得很好,可说对制程的内容已有充分的把握。技术水准愈高,所绘出的特性要因图内容就愈充实。5—4展现现场问题的因果关系、工作层次一张完整的特性要因图,可以把现场音量的因果关系、工作层次等充分展现,使现场人员了解质量就掌握在自己手里,而增加参与质量改善的成就感。五、特性要因图的用法6—1所有原因写完后,依最未端小枝的原因,调查现场实情,并与操作标准的内容作比较,以决定是否修订标准、改善及检讨。当特性要因图分析很彻底时,表示对于制程的变异有充分把握,则在制定或修改操作标准时,可充分就其原因或对策确实设定标准。6—2特性要因图需挂在工作场所附近,便于发生问题时,就近集合全员讨论,寻找过去未注意的原因追加上去,有不同意见或看法时,可进一步搜集数据统计分析之。6—3为了改善质量、提高产量、降低成本、增加工作效率,而进行现状分析时,可用特性要因图考虑各个原因,及有何程度的影响,以便研发改善对策。6—4制程管制中主要是以管制图判明制程是否稳定,常有点子出现在管制界限上或外面,或虽在界限内但呈一定规则时,一般有异常原因,欲查明异常原因之有关内案时,可采用特性要因图寻找有关的因素。又以直方图了制程能力,常直方图超出规格界限时,亦可赖特性要因图查明原因。6—5全员参加讨论时,可使用特性要因科将每一个人的经验及技术内容整理出来,使大家获得完整的思想,增进剖析能力。6—6特性要因图应与其它手法,如柏拉图、直方图等配合使用,以获得问题点的探讨,如此方能发掘出真正的原因所在。六、特性要因图种类特性要因图可区分为追求原因型及对策型。7—1追求对策型(鱼骨图反转)追求问题点应如何附上、目标之效果应如何达成等的对策,而以特性要因图表示期望效果(特性)与对策间的关系。7—2在于追求不良的,并进而寻找其影响的原因,以特性要因图表示结果(特性)与原因(要因)间的关系。7—2追求原因型材料在于追求不良的所在,并进而寻找其影响的原因,以特性要因图表示结果(特性)与原因(要因)间的关系。人八、特性要因图的思考原则8—1脑力激荡术(1)定义1983年美国B.B.D.O广告公司副总经理奥斯朋博士(Dr.AlexF.Osbon)参观疯人院时,非常羡慕每一位疯子自由自在的喃喃自语。天南地北地说个不停,也无人干涉。他问陪他参观的院长说:「他们在干什么?」院长回答:「他们在神经错乱的学名叫做BrainStorming」。奥斯朋博士回来之后就倡导「BrainStorming解决问题手法」,也就是脑力激荡术。脑力激荡术就是利用集体的思考,使思想互相激荡,发生连锁反应,以引导创思性思考的方法。(2)原则1.严禁批评(禁止批评他人的构想);无论他人意见是好是坏,绝对不允许批评。2.追求数量(多多设想,构想数量愈多愈好);尽可能从各种角度,多方面试求构想意念之产生。3.自由奔放(欢迎自由奔放、异想天开的意见):必须毫无拘速、广泛地想,观念愈厅愈好。滑稽或奇特扫方言均可。4.结合改善(顺着他人的意见或创意,组合创意发展出另一创意):以他人的构想意见,启发自己的思想,展开连锁性的连想过程。(3)实施方法1.主席1人、记录1人、参加人员4~10人,开会时间15~60分钟左右。2.每1次开会要有专门的问题,范围宜狭小,不宜广泛,以利参加人员针对单一目标发表意见。3.讨论问题尽量具体化。4.不能同时将两个问题混在一起,问题太大时,要先把它分为几个小问题。5.确定要讨论的问题,于开会1~3日前分发给参加人员。6.用特性要因图的方法把意见记下来。7.记录人员不要漏记意见或记错。8.有人批评,应加以禁止。9.主席尽量不要发表意见,但遇到发方言停顿时,可以引诱,使之从各种观点发言。10会中所有创意,经过参加人员评价后,分门别类整理,分为易进行与不易进行,并整理成记录,呈报上级。(4)思考方向1.替代:能否由他顶来替代?替代后是否与原来一样?价格是否更低廉?2.重组:作业可以重组?重组后效率会提高?不必要的动作或移动是否减少?3.交换:可否以他方法、程序来代换?绩效是否因而改善?4.合并:两种或两种以上的作业可以合并成一项?工作是否较原来经济?5.反转:作业次序可否反转过来?或重新安排而产生更好的效果。6.缩小:可否做得更小,而不影响质量或价格,甚至可以提高效益。7.采购量:是否可因大量采购而获得折扣,或不需买太多,以降低成本。8.时间与动作研究:是否可改变动作顺序,以加速作业的过程?9.简化:繁文缛节是否可以省略?一些表面改良是否真的需要?10.效率提高:作业速度可以加快?有何多作的步骤可以删除、合并、重排?11.降低成本:那些不必要的项目可减除以减少浪费?12.色彩:彩色印刷是否可以黑白印刷代替,而不影响其效果?13.质量管理:品管规格会不会太紧或太松?是否可以修改以获得较大利益。14.形状,、尺寸与重量:项目是否太多?礼积是否过于庞大?是否太重8—25M法(1)6.是否具有經驗?7.是否具配置適當?8.是否具有改善意識?9.人際關係是否良好?10.健康善是否良好?作业者(Man)1.是否遵守标准?2.作业效率是否良好?3.是否具有问题意识?4.是否具有技术?5.是否具有责任感?(2)6.精密度是否足夠7.是否發生異常8.機具配置是否適當9.數量是否過多或過少10.整理、整頓如何机具、设备(Machinc)1.是否能负荷生产能力2.是否具备制程能力3.有无充分点检4.保养、加油是否适当5.是否时常发生故障、停止(3)6.有無浪費現象7.處理情形是否良好8.整理整頓如何9.衛生、安全如何10.儲存是否良好原材料(Material)1.数量有无错误2.等级有无错误3.厂牌有无错误]4.质量是否符合规格5.库存是否足够(4)6.作業順序是否適當、正確7.相互協調是否良好8.溫度、溫度是否良好9.照明通風是否適當10.前后兩段之連接是否良好方法(Method)1.作业标准内容是否完整2.作业标准是否有修改3.这种方法是否安全4.方法是否适当5.方法是否能提高效率(5)量规、仪器(Measurement)1.量具的精确度如何2.是否定期保养3.是否定期较正4.操作方法正确否5.再现性良好8—35WIH(1)What(什么)1.改善对象是什么2.改善的目的的什么3.做什么4.是否无其它的可做5.应该必需做些什么6.是否去除不必要的部份和动作?(2)Where(何处)1.在何处做2.是否在别处做的效率较好3.发生在何处4.作业者或作业的地点是否适当5.改变场所或改变场所的组合会更好6.为会么在那地方做(3)When(何时)1.可否改变时间、顺序2.可否改变作业发生之时刻、时期或时间3.何时做最好4..为何需在那时做5.是否在别的时间做较有利(4)Who(谁)1.由谁来做2.为什么要他来做3.是