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第三章创业机会与创业风险第四节商业模式开发见PP，可见，在知识经济时代，商业模式的好坏，直接决定了你的创业能否成立、能做多大、能走多远；好的商业模式能够集聚资源、形成企业持续盈利的良性循环，有缺陷的商业模式则会一直消耗资源、造成企业不断亏损的恶性循环。一、商业模式的定义和本质：见PP，引入：这个例子形象地说明了什么是商业模式，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。1、商业模式的定义：广为接受的商业模式定义，见PP：“整合”、“高效率”、“系统”是基础条件；“核心竞争力”是手段，即运行系统要具有核心竞争力。“客户价值最大化”是主观目的；“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。即：商业模式解决的是企业战略中怎么做的问题，是连接客户价值与投资价值的桥梁。比如迪斯尼的商业模式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等要素，为人们提供带来欢乐的包括公园（迪斯尼公园）在内的多种特色产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，良性发展、持续赢利。2、商业模式的核心三要素：通过其定义，可以总结出商业模式的三个要素，见PP。3、商业模式本质是：见PP，即企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。二、成功的商业模式具有的特征成功的商业模式具有三个特征：第一、成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道这一模式如何运作，也都知道美国的戴尔公司是直销模式的标杆，但是其他公司很难复制戴尔的成功商业模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和运作流程。第三，成功的商业模式是脚踏实地的，能够持续为企业创造利润，企业要做到量入为出、收支平衡。就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和把握上。值得注意的是，这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。可见，商业模式有待进一步得到人们的重视。三、商业模式与商业战略的关系关系很密切，商业模式对商业战略影响很大，表现为以下几点：1、企业所处的角色：任何一个企业在设计商业模式时，他已经不再是一个单纯的谋求利润和商业价值的传统企业角色，他已经进化成为一个政治家，外交家，产业规律缺陷研究专家（就像索罗斯那样）以及行业协会，小政府等多个角色的混合，虽然还有企业这个基本角色，但已经天壤之别了。企业制定商业战略的时候，还是以企业的角色，无外乎首先确定一个目标，其次战略就是达成这个目标的一套具体的行动路径，即，围绕着实现这个目标，企业要思考确定怎样的客户，确定怎样的产品和服务，以怎样的一个价值交付方式，把这个产品和服务交给怎样的客户，最终实现价值的交付（进一步通过战略管理的保障，使得利润比一般人高，而且要保证这个利润是可控和长久的），这是传统商业战略设计的过程。2．商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，以一个外交家，以生态链的负责人，现有规律的破坏者的角度思考，我可不可以提供更大更深更有价值的产品或解决方案，能不能给客户提供一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务，能不能通过生态链去提供一种能思考，有生命，有动能的价值。一句话，商业模式这个思维把企业由单纯的利润制造者，变成了通过他人，通过一个结构制造利润，所以战略本身没有变，变得是路径更加网络化，无边界化了。路径本身就是个支持总体战略实现的手段，而商业模式是其中路径的又一个支撑点，但是我们必须说，商业模式这个思维，使得实现战略的手段更加丰富多样了，更加多变了，思考空间更大了，差异性更大了，组织得好的话，获利空间也更大，组织得不好的话，崩溃得也会越快，它使得战略里面的时空分布发生了变化，甚至你可以说，商业模式本身像黑洞一样，改变了传统战略内部的空间分布、时间分布。商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。3．商业模式也异化了战略路径，过去企业的客户、产品和服务相对是确定的。商业模式这个思想的引入，使客户，产品，服务，所提供的价值等等需要再界定，甚至不断再界定。商业模式是在战略路径里面发育出来的一个新结构，这种发育其实是时代和企业运作的产物。它从外面借来很多价值，借来很多功能，但是并没有增加企业实际的投入，简单地说它是一种体外融资融产融智融市场融很多东西的现象，体外获得能力的现象，但又不需要企业投入。本来路径相对是平滑的，但其中出现了一个小宇宙，一个新的功能环。4．商业模式改变了传统企业“我想做什么”的这么一种单向思考，变成了“我们想做什么”，而“我”在“我们”当中扮演什么角色，使得企业之间也出现了一个社会角色的分工。过去所有企业都像工蜂一样平等，都为产生利润和商业价值而活。现在有一个链主企业跳出来以后，把若干企业构成的平等世界政治化社会化生态链化了，其中有人是领袖，有人是一般管理者，有人就是产业个人，有人是智力工作者，有人是进行交易撮合的等等，一个生态链角色越丰富，其功能往往就越强大。5．商业模式是战略的一个横向切面和组成部分，商业模式必须相对清晰地描述整个生态链干什么，它在引导整个集团的各个子集团，怎样在商业模式层面上，乃至在彼此生态链上发生化学反应，发生聚合和交易。所以集团公司在设计产业组合的时候，在各个产业之间，（各个产业板块的）多个公司（包含非法人）之间，（公司之间的）产品和服务之间，这三个层面上如何形成有效的关系。6．虽然商业模式仅仅是战略里面的一个构件，但因商业模式这种网络式超边界整合思维的引入，作为一种强大的反作用力，大大地强化、深化了商业战略的内宇宙，内空间，使其内部出现了很多细腻的层次，甚至像千层饼一样内部空间多层次化，使得新型企业在考虑商业战略的时候，思考维度、空间就变得非常的广大，新鲜，和高自由度四、商业模式因果关系链条的分解（一）、商业模式的四个构成要素，见PP：•核心战略（如何竞争）•战略资源（如何获得和使用资源）•伙伴网络（如何构建和培育伙伴关系）•顾客界面（企业如何与顾客互动）1.核心战略（即：企业如何与对手竞争）基本要素企业使命、产品与市场定位、如何创造差异化内容之一：企业使命：见PP，戴尔公司的使命是成为世界上最成功的电脑公司，在所服务的市场上传递最佳的顾客体验；美国星巴克公司的使命是把星巴克建成世界第一流的高品质咖啡店，在成长的同时毫不妥协地维持企业利益；美国西南航空公司的使命是以热情、友善、自豪和充满企业精神的态度提供最优品质的顾客服务。内容之二：企业的产品及市场定位，定义了企业集中关注的产品和市场。见PP，可见，企业要及时关注自己的产品和市场。内容之三：差异化基础，见PP。案例：见PP。可见，核心战略很关键，使企业具备与竞争对手竞争的能力。2.战略资源（如何获得和使用资源）核心能力：见PP，必须具有独特性、对顾客有价值、难模仿、可向新机会转移。3.伙伴网络（如何构建和培育伙伴关系）见PP。案例：见PP。可见，构建和培育伙伴关系，对商业模式很重要。程虹创建的GOGOtime，其商业模式就是通过构建和培育伙伴关系，以多媒体技术实现客户对伙伴企业的轻松体验，实现收益的。4.顾客界面（企业如何与顾客互动）见PP。确定顾客界面，要知道：顾客界面的三个要素见PP，目标市场，前面讲过。（二）、价值链分析。见PP，案例：百丽公司。案例说明：百丽公司的商业模式，抓住了销售终端环节，获得成功。所以，一定要学习价值链分析和价值链的运用。1、价值链分析：见PP。即：把企业内外使价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务等环节，支持性活动则涉及人事、财务、计划、研究和开发、采购等环节，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。价值链图，见PP。下边讲价值链图的具体内容：基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各项活动。直接涉及产业内竞争的基本活动有五种类型：进料后勤：与接收、存储、分配相关联的各项活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度、向供应商退货等。生产：与将投入转化为最终产品形式相关联的各项活动，如机械加工、组装、包装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储、将产品发送给买方相关联的各项活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式、引导他们进行购买相关联的各项活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。售后服务：与提供服务以增加、保持产品价值相关联的各项活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种服务职能支持基本活动。支持性活动有四种基本类型：采购：指购买用于企业价值链中各种投入的活动，既包括生产原料的采购、研发设备的购买等，还包括物料的管理工作。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，如技术诀窍、程序、工艺设备中体现出来的技术。人力资源管理：包括人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等。企业基本制度：支撑企业的价值链条，如会计制度、行政流程等。见PP，不管集中于价值链的哪一种活动，创业者都要确定自己在整个价值链中的地位和角色，并进一步明确合作伙伴以给新企业提供有效支持。即进行价值链运用。2、价值链运用：见PP，即实现价值增加，四个途径，见PP。不同的企业价值链的价值活动中，并不是每个环节都能够创造价值，只有某些特定的环节才真正创造价值，这些特定的环节就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势，就是抓住企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。见PP，“一般。。。。。。。。。。。”耐克的例子：五、设计商业模式的思路和方法所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。大家都知道，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。等等。这些普通行业的成功说明什么？其实说明一个道理：见PP。那么，如何设计适合的商业模式呢？根据马克*约翰逊、克莱顿*克里斯腾森和孔翰宁等对商业模式的研究，提出，创业者可以：见PP。这三步，即设计商业模式要整合三大要素：1、客户价值主张。见PP，如：沃尔玛的“天天低价”、宝马汽车的“驾驶乐趣”、飘柔洗发水的“柔顺”等。企业拥有一个独特而有力的价值主张，可以给客户一个充分的理由，购买你的产品或服务而不是别家的。企业的客户价值主张必须具备三个特点才能真正打动客户的心：见PP。可见，企业确定客户价值主张的方法：要突出共鸣点，突出客户最看重的一两个差异。如：成立于1971年的美国西南航空公司，作为美国唯一一家成立之初就盈利的航空公司（连续保持了33年的盈利），其客户价值主张是：低价格、方便、愉悦的短途旅行，并为此采取了不提供不必要的服务、让客机携带客户行李等方便客户的服务措施。2、赢利模式。见PP。这个利润公式，咱们前边也讲过。公司的赢利方式主要有三种：高端模式：（高价格、高运营成本、高端化经营），如：路易*威登等高端品牌和奢侈品品牌；低价模式：（低价格、低运营成本、规模化经营），如：格兰仕微波炉等奉行总成本领先战略的企业；中间模式：（适中价格、中高利润率、中等运营成本）。3、关键资源和关键流程：客户价值主张的实现必须依托于企业的关键资源和关键流程，这些资源和流程构成了企业的核心竞争力，企业可以藉此来超过竞争对手，来服务好目标客户群体，从而创造持久的差异化竞争优势。见PP。可见：设