第三章组织理论

第三章组织理论第一节基本概念一、组织1、词义名词：指人的集合，即组织结构动词：指行为，即组织活动2、定义（结构论定义）：为了实现特定目标，经由分工协作及不同层次的权力和责任制度所形成的人的集合。附：行为论定义两个或两个以上人的有意识加以协调的行为或力的系统。3、定义解析目标——组织存在的前提层次——组织存在的形式（层级化）分工协作——组织运行的方式责权制度——组织运营的保证4、组织的基本要素（1）共同目标：目标的三个层次：整体、局部（部门）、个体关系：局部服从整体；整体个体目标兼顾（双效原则：效率/效力）（2）协作意愿：■两个层次：成员与组织间；成员与成员间■形成机制建立机制：考察（招聘）维持机制：诱因方案（诱因＞贡献）、威慑方案：（制度、考核、奖惩）；从众心理（3）信息沟通建立渠道、选择方式、形成制度、技术支撑（MIS）二、组织结构1、定义：“组织内部分工协作与责权制度的基本框架和形式”2、要素（1）机构的形式:■纵向——分为若干层次（级）■横向——分为平行的单位、部门（2）责权关系模式（核心）:■集权化■分权化■集权与分权相结合第二节典型组织结构分析一、直线制（LineStructure）1、图示：厂长二三一121212车间主任班组长2、特征:(1)不设职能部门(2)上下级责权关系单一对应（下级只服从单一上级的指令）属于“集权制”（个人集权）3、优缺点:优点：机构精干，有利于管理效率提升和管理成本下降。缺点：个人决定一切，容易造成决策失误。（全才制）4、适用范围：（属于“第一代组织结构”）■小企业（简单生产过程）■大企业的直接生产过程二、职能制（FunctionStructure）1、图示：2、特征：（1）设立职能部门（2）生产经营的决策指挥权分属各职能部门（3）一个下级要听从多个上级指令(多线制)属于“分权制”3、优缺点：优点：有利于提高决策质量（专家参与）缺点：多头指挥、易造成指令混乱（下级无所适从）4、适用性：实际中尽量要避免采用三、直线职能制（直线-参谋制）L-S制(LineandStaffStructure)1、图示（对于公司而言：厂长=总经理//车间主任=业务部门经理）2、特征（1）定义:“实行各级行政主管直接指挥与职能部门业务指导相结合的组织结构”（2）两类人员:职能部门车间主任厂长二BA三一厂长二BA三一职能部门车间主任■直线各级主管——对生产过程有直接指挥权■职能部门人员——对生产过程只有建议权，没有指挥权属于“集权制”，亦称“法约尔模式”3、优缺点（1）优点：■分工明确，有利于提高效率■参与决策，有利于保证决策质量（2）缺点：■不利于调动内部积极性，企业缺乏活力。（光大案例）■企业高层陷入日常管理事务■随企业规模扩大，部门增多，协调困难。4、适用范围：“第二代组织结构”，现为中小企业及事业单位主导组织形态四、事业部制（Multi-divisionalSystem）1、事业部（Division）：“公司内部按产品（业务）、市场（地区）或客户等划分设立的在公司统一领导下相对独立经营的单位”2、产生背景：■20年代通汽的困境（收购/扩张/大拼盘/销售/库存/股票）——“斯隆模型”■40年代多元化经营战略的兴起3、图示：一级职能部门各事业部总经理二BA三一ab123ab123ab123二级职能部门生产、经销研发单位4、特征:“实行“集中决策、分散经营”的分权化管理原则”——分权化（1）分散经营：有独立的产品或市场；是公司的一个利润中心（独立核算单位）。（附：成本中心、费用中心、利润中心、投资中心）（2）集中决策（公司必须保有的权力）：①宏观决策权（各事业部的经营方针）②营销监督权（各事业部的销售和利润）③资金调配权（通过财务公司实现资本运营）④人事任免权（3）三个层次（基本设计思想）：■总部——宏观调控（投资干预、政策规范）■事业部——经营实体（经营决策与管理）■基层单位——具体业务（研发、生产、销售）又称“联邦分权制”（federalstructure）5、优缺点：（1）优点：■有利于公司高层摆脱日常管理实务，成为强有力的决策中心；■分权有利于提高责任感，调动积极性，使公司活力增强。■产品事业部便于组织专业化生产，形成经济规模（2）缺点：■职能机构增多，管理成本增加；（公司越小影响越大）■分权滋生本位主义，易架空高层；削弱控制力。■事业部横向联系差，造成营销资源浪费，不利于公司整体品牌形象的建立巩固，以及给顾客提供整体解决方案。6、适用范围：（属于“第三代组织结构”）■多元化经营的大公司■单一产品大市场的公司（通用、吉利）■二级单位能够满足事业部特征五、集权与分权相结合（两种形式）形式一：分权模式下的适度集权——超事业部制（执行部制）在总公司与事业部之间增设一级管理机构（执行局或部），以加强对事业部的控制形式二：集权模式下的分权——“模拟分权制”1、什么叫模拟分权在集权化组织结构内，引入分权化管理的做法，从而达到调动内部积极性，增强企业活力的目的。2、基本做法给公司二级单位（成本中心）制定内部价格，使其能模拟经济算，对其实行内部利润考核。3、适用范围企业规模过大，不利于集权；但产品单一且生产连续性很强，不适合分权（企业二级单位无法事业部化）。六、矩阵制结构（MatrixStructure）1、图示:图中：■一、二、三：公司根据一次性任务建立的项目部■A、B、C：公司固有的单位、部门2、特征:(1)基于项目的组织管理模式(2)有纵横两套管理系统——人员或部门接受双重领导(3)1、2、3的成员来自A、B、C，项目结束后返回各自部门3、适用范围:■大型工程项目的组织管理■承接工程项目施工的公司■并行项目较多的单位（广告/设计等）4、优缺点:■优点：解决了施工企业在市场环境中普遍面临的人员多但任务小而分散矛盾；人员调配灵活。■问题：多头领导，易发生矛盾。七、子公司与分公司1、子公司（SubsidiaryCompany）特征：独立法人、章程、董事会、独立名称、独立资产（负债表）、自主经营、独立核算、独立承担民事责任（人、财、物独立）2、分公司(BranchCompany）特征：只是总公司下属的分支机构，无独立的人、财、物权八、其他形式1、虚拟结构2、团队组织总经理ABC一二三组织结构小结：第三节组织结构设计的主要原则一、统一指挥原则（命令统一）■要求：“下级只听从单一上级的指令”。（纵向不越级，横行不越位，反之亦然）■问题：组织运行中领导或下属的违背二、有效管理幅度原则1、管理幅度（管理跨度）：一名主管直接领导的下属的人数（n）。2、有效管理幅度：管理幅度在实际中的合理限度3、管理幅度与管理层次（m）的关系：二者呈反向关系，即n越大，m越小，反之n越小，m就越大。实证：某个组织总人数Q=4096，n1=4，n2=8组织结构U型结构（United）H型结构（HoldingCompany）直线制（LineStructure）职能制（FunctionStructure）事业部制（MultidivisionalSystem）矩阵制（MatrixStructure）企业集团组织形式直线职能制（LineandStaffStructure）M型结构14166425610244096m=618645124096m=4n1=4n2=84、两种结构的比较：（1）直式（锥式,toll）n小m多■优点：控制严密■缺点：信息传递慢、易失真，影响沟通及效率，增加管理成本。（2）扁平式（flat）n大m少■优点：信息传递快，便于沟通，提升效率，节约管理成本。■缺点：不便于控制；人员晋升机会少■趋势：“组织结构扁平化”（中层革命）5、影响管理幅度的主要因素（扁平化条件）：（1）核心管理团队的管理能力；（2）管理业务的标准化程度；（3）信息渠道建设；（4）主管需要协调的人际关系问题数量(S)格兰库纳斯公式：S=n[2n-1+(n-1)。n呈算术级数增加，s呈几何级数增加（n=4,s=44n=5,s=100n=6s=222）三、有效性原则要求：在保证组织目标实现的前提下，力求组织结构：高效（原则）、精简（原则）。四、责权对等原则国企责权关系的演变：补充原则：“责任绝对原则”——“权力可以委让，责任必须保留”五、适应性原则要求：组织结构要适应企业外部环境与内部条件的变化。“没有最好的管理模式，只有最适合的管理”(责权分离—党委领导的厂长负责制)职责权责权责利职权(经理负责制)(岗位经济责任制)