第三章跨文化的企业文化

65第三章跨文化的企业管理企业文化（CorporateCulture）在西方有时也叫做“公司文化”或“社团文化”，是20世纪70年代末80年代初发源于美国的一种新兴的企业管理理论。它一问世立即就引起了世界理论界特别是企业家们的浓厚兴趣，并以罕见的速度风靡全世界，有人甚至誉之为“引起了管理学界的一场革命”。我国自80年代中期开始也兴起了一场声势浩大的“企业文化”热潮，翻译或编撰的有关“企业文化”的论著不计其数。那么，到底什么是“企业文化”？合资企业或跨国公司在企业文化方面到底有何特点？企业文化对企业管理到底具有什么样的作用？在多元化文化背景中如何培育“企业文化”？本章我们重点讨论跨文化的企业文化问题。3.1企业文化的一般概念3.1.1什么是企业文化关于企业文化的定义，国内外历来存在着许多争议，可谓仁者见仁、智者见智。《Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书的作者威廉·大内认为，企业文化是“由其传统和风气所构成的。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势和灵活性一一即确定活动、意见和行为模式的价值观”。这种观点把企业文化看成是由“企业的传统风气”和“价值观”两者共同构成的综合体。我国学者许宏认为，企业文化指“在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。……企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西，是企业的灵魂所在。”这种观点强调那种“渗透”在企业成员灵魂深处的“价值观”和“行为规范”是企业文化的根本所在。美国学者谢瑞顿等人认为，企业文化是指“企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。”具体而言，他们认为企业文化应该包括四个方面的内容：一是企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；二是由管理作风和管理观念构成的管理氛围；三是由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；四是书面和非书面形式的标准和程序。这种观点的可取之处在于把企业文化看成是一个外延更为广泛的综合体，除人们已经看到的价值观念和行为模式以外，还包括“管理氛围”和“工作程序”。还有人主张把企业文化做狭义和广义之分，认为狭义的企业文化指企业在实践中形成的基本精神和凝聚力，以及全体职工共同具有的价值观念和行为准则；而广义的企业文化还应该包括企业中具体人员的文化，以及一些有关文化建设的措施、组织和制度等成分。这种观点比前几种观点都有66进步，因为它不仅区分出了狭义和广义的企业文化，而且对企业文化进行了范围更广的分析，使人们认识到企业文化的内涵不仅应该包括企业成员共有的“价值观”和“行为准则”，而且还应该包括企业长期形成的“基本精神”、“凝聚力”、“成员的文化素质”和包含在“制度”中的一些成分等内容。从上述分析中，我们可以得到这样两点启示：第一，虽然人们对企业'文化的精确定义存在着明显的争论，但对企业文化的内涵的认识却存在着许多一致性，比如都把“价值观”和“行为准则”看成是企业文化的组成部分。毫无疑问，价值观和行为准则确实是企业文化的最重要的构成因素。但是，我们认为除了这些成分以外，还有许多内容也应该是企业文化的组成部分，诸如企业经营管理哲学和理念、企业精神等内容毫无疑问也是企业文化的重要组成部分。第二，我们认为企业文化的定义应该能够反映企业文化的本质特征，而所谓的企业文化的本质特征，就是指“企业文化”区别于其他类型的文化如“社区文化”的最基本的特征。那么，这种本质特征到底是什么呢？用一句话概括，就是企业所特有的那种能够使一个企业明显地区别于其他企业或组织并决定其行为方式的精神风貌和信念。基于上述分析，我们认为，企业文化就是企业在长期的生产经营过程中所形成的那种区别于其他组织的本企业所特有的精神风貌和信念，以及一系列保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。换句话说，企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成了企业文化的核心内容，而制度和规范则构成了企业文化的表层现象和物化形式。3.1.2企业文化的特点和功能一般来说，企业文化具有如下几个特点：一是柔性管理方式：企业文化是一种以特有的企业环境氛围、共有的价值观念、可供仿效的英雄人物和形象化的文化仪式为其手段的柔性管理方式，而不是以技术的和经济的手段为核心的刚性管理方式。二是文化管理方式：企业文化是一种通过潜移默化的熏陶和组织与个体成员之间的心理共鸣达到组织目标实现的文化管理方式，而不是通过纯粹的“科学制度”进行强制控制的管理方式。三是人性管理方式：企业文化是一种强调自我约束、在宽松的环境中充分发挥职工积极性和创造性的人性管理方式，而不是以往那种只“重视数字和工具，而忽视员工能动作用的所谓的过度的理性主义或狭隘的理性主义”的科学管理方式。总之，企业文化67是一种强调以人为中心、以各种文化手段为调节形式、以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式，因此它不同于传统的那些把人作为管理对象、通过外在手段促使组织和所属成员努力工作的所谓的科学管理理论和管理方式。就其对企业管理的影响和冲击而言，企业文化理论确实给管理学带来了革命。企业文化具有如下几种功能：第一、约束功能。企业文化依靠价值观念、企业传统风气和“软环境”来“自律”和约束自己的职工，规范其行为习惯，使之与组织目标相一致。因此，凡是本企业的职工无不受其影响而与企业保持高度协调。第二，引导功能。企业文化会对企业的所有成员发挥强有力的引导作用，使每一个人的心理和行为都朝着企业所希望的方向发展，按照企业的要求从事一切活动。美国学者特雷斯.E.迪尔等人认为，“企业文化是引导行为的有力杠杆，它能帮助职工工作得更好一点。”第三，激励功能。企业文化通过创造能够尊重人并发挥人的主观能动性的企业文化氛围来激励和调动职工的工作积极性，从而产生一种强烈的心甘情愿地为本企业献身的内在动力。就其激励效能而言，传统的管理理论是无法与企业文化理论相提并论的。正因为企业文化具有其他管理方法无法比拟的这种神奇的激励功能，因此它倍受人们的关注和青睐。第四，强化功能。企业文化借助于英雄模范人物的良好形象和选择性强化机制对符合企业传统观念的职工行为进行奖励和鼓励，而对那些不符合或违背企业传统的行为则进行批评和“软化”，从而达到强化“符合标准”的行为的目的。当然，这种强化功能既可能是积极的，也可能是消极的。第五，内聚功能。企业文化中所倡导的价值观和信念一旦被本企业的所有职工认同并内化为所有人的行为指南之后，这种文化本身就成为一种团结和凝聚全体成员的强有力的中介力量。第六，融合功能。企业文化利用其强大的环境氛围和自我调节机制把来自各种文化背景、具有不同人格特征和行为习惯的成员有机地融合在一起，使之能够相互合作、共同为企业的目标奋斗。第七，象征功能。企业文化一般具有对外代表企业形象的功能，成为外界识别不同组织的有力工具。换句话说，企业文化是企业形象的象征，是企业与企业之间或企业与68其他组织之间得以相互区别的“分界线”。正是由于企业文化具有上述七大功能，所以它对企业的发展和成长是至关重要的。优秀的企业一般都具有自己独特的企业文化，或者说富有独特魅力的企业文化是促使许多企业走向成功的坚强柱石。当然，企业文化不仅能够保证企业稳定地向前发展，而且有时甚至由于过度稳定而使企业无法实现革命性的组织变革，使得企业在某些剧烈变动的环境中无力适应市场而陷于困境。美国学者谢瑞顿等人在其《企业文化：:排除企业成功的潜在障碍》一书中对此进行了深入讨论，认为在复杂多变的环境中某些企业的企业文化已经演变成为组织变革的“潜在障碍”，只有变革企业文化才能使企业走出困境。3.1.3企业文化的产生模式《企业文化》一书的作者迪尔等人根据对美国企业的研究，认为常见的企业文化有四种类型：强人文化，拼命干、尽情玩文化，风险文化，过程文化。《企业文化与经营业绩》一书的作者约翰·科特等人认为，有利于促使企业长期经营业绩发展的企业文化可以划分为三种类型：强力型企业文化，策略合理型企业文化，灵活适应型企业文化；而不利于企业经营业绩发展的企业文化也叫做“病态型企业文化”。但不论怎样划分企业文化类型，这些类型的产生模式大都是相似的。经过对许多企业发展史资料的分析和研究，我们发现企业文化的产生模式或者说产生发展的过程一般不外乎有以下五种情况：一是创业者倡导并积极推进和建立的模式（创业者模式），二是最高管理层倡导并积极推进和建立新文化的变革模式（最高管理层变革模式），三是由政党或社会集团倡导并积极推进和建立的统一模式（统一模式），四是企业兼并和重组后形成的企业文化新模式（兼并重组模式），五是跨文化企业或跨国公司形成模式（跨文化模式）。下面我们分别予以详细说明。（一）创业者模式有许多企业文化是在企业的创业者倡导并积极推动下建立起来的。美国著名学者劳伦斯·弥勒就曾经说过，美国的文明是建立在一位宗教领袖的远见、启示和精神之上的。同样，美国的许多大企业的发展兴盛也是建立在其创始人所具有的远见卓识及开创精神之上的。例如，通用电气公司的出现是因为有爱迪生这位发明天才，而福特汽车公司的出现则是建立在老福特的远见卓识的基础上的。美国的一些企业是如此，其他国家的许多企业也是如此。在这种模式下，企业创始人的独特价值观、信念及其经营哲学等属于“私有”性质的精神财富，经过创始人的极力倡导和宣传，逐渐被企业全体成员认同和69接受，使创始人的思考方式、价值观念和行为特点逐渐演变成了整个企业的管理运作方式和精神风貌，从而以一种企业文化的形式延续下来。一般来说，企业创始人大都具有某些独特的个人魅力，要么是富有学识，要么是个性鲜明，因此，他们的观点和认识易于为下属成员采纳，而企业的管理模式、员工行为、产品特征甚至厂房设施都能够体现出企业创始人的个性特征来。即使过上几十年，甚至几百年，企业文化身上仍然保留着这种创始人特有的个人印记。例如，IBM模式、P&G文化模式、丰田文化等都是由其各自的创始人最初建立起来的，虽然它们后来也经历过不断的革新和调整，但其基本特征和主要框架仍然深深地打上了各自创始人的烙印。（二）最高管理层变革模式这种模式表明，有些企业的企业文化既非企业创始人首先倡导的，也非企业的中下层管理人员率先倡导的，而是由某个时期的新近任命的最高管理层率先倡导并积极推广开来的。因为这种模式所形成的企业文化与企业原来所具有的文化存在着很大的差异，而且大都是在企业进入成熟期甚至衰退期后由新的领导人经过对原有文化的批判和变革之后产生的，因此这种产生模式就叫做“最高管理层变革模式”。企业的最高层领导由于充分认识到了该企业所面临的问题与挑战，以及未来的机遇和发展前景，因此上任伊始就开始了大刀阔斧的改革活动，并极力倡导和宣传自己的价值观及其经营管理理念，他们往往身先士卒率先垂范，经过一段时间的努力之后，企业所属成员逐渐认同并内化了最高管理层的文化价值观，新的企业文化也就形成了。谢瑞顿等人在其《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》一书中详细讨论了企业文化变革问题，并提出了一个企业文化变革模式。企业文化变革或新的企业文化的产生一般要经历前后相继的六个阶段：一是需求评估，即分析评估现有文化与向往文化状态之间的差距；二是行政指导，即企业最高层通过切实可行的步骤向员工们说明“企业在新的文化条件下将要走向何方以及为何要作出此种选择的问题”；三是基础结构，即调整和建立有利于新文化建设的运转过程和制度；四是变革实施机构，即建立具体承担变革事务性工作的临时性的执行机构；五是培训，即培训所属成员了解和认同新文化模式；六是评价，即对变革实施过程及其结果进行测定和衡量。（三）统一模式由政党或社会团体在某些行业中通过强有力的舆论宣传倡导并积极推进某种企业文化模式，使同一类型的企业形成了极为类似的文化价值观和信念，企业所属成员具有相70同的行为习惯和思维方式。这种产生模式所形成的企业文化由于相互之间没有多大差异，所以就叫做“统一模式”。我国改革开放之前的企业文化就属于这种类型，而且目前有些企业仍然残留着这种特点。另外，前苏联和东欧的企业实质上也是这种情况。在此需要说明的一点是，目前学术界有人认为中国以前根本不存在企业文化，否认我国国有企业有