第九章人员配备

第九章人员配备组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人员配备是组织设计的逻辑延续。一、人员配备概述（一）人员配备概念一般是指对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。（二）人员配备的重要性（意义）1。做好人员配备工作，是提高组织素质和效率的前提；(2)、做好人员配备工作，是合理开发和利用组织的人力，充分发挥组织成员潜能的重要途径；（3）、做好人员配备工作，是保证组织稳定、实现组织目标的重要手段。（三）、人员配备的任务2职位分类与定编定员3。人员的选聘4。人员培训5。人员考核与薪酬6。职业生涯规划二、人员选拨人员选拨的含义是指从组织内外部应聘者当中，为组织的当前或未来职位挑选最适当人选的过程。人员选拨工作的内容:包括人员配备计划、职位分类、定编定员和人员选聘等。(一)、人员配备计划编制人员配备计划，就是通过评估和预测现有的人力资源和未来所需要的人力资源，确定组织中所需的职务数量和类型，制定出一套与组织战略目标环境相适应的人员配备计划。1计划的意义：（1）可以避免职业的盲目转移（2）便于改变人员分配不合理状态(3）为组织的发展提供人才的保证（4）有利于促今人力资源的开发：2。计划的内容（1)人员更新计划（2)。职业转移计划（3)。人员发展计划3.编制过程：（1).现状分析（2)。未来预测（3)。适时决策（二）.职位分类1。职位分类（1)涵义：指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质、责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干不同的等级，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对人员选聘的依据。（2).程序：1）.职位调查2）.确定工作分类因素3）.职位评价4）。制定职位说明书（三）。定编定员1概念：定编定员又叫编制，分为广义和狭义两种理解，从广义上讲，是指一切法定社会组织内机构的设置，组织形式及其工作人员的数量，结构和职务的分配。从狭义上讲，是指组织机构内人员数量的定额和职务配置。本书主要是指狭义上的。2定编定员的原则：（1）以实现组织目标为中心（2）精简、高效原则(3）劳动分工原则(4）人员比例适宜原则3定员的方法(1）效率定员计算法(2）设备定员计算法(3）岗位定员计算法(4）标准比例定员计算法(5）职责定员法由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额也难于量化，故多数情况下无法用数学公式表示。一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。(四)。人员选聘的标准1。优良的人品2。职位要求3强烈的事业心4个人素质5管理能力6过去的经历7。协调能力2。人员选聘的原则(1）效率优先原则(2）双向选择原则(3）公开竞争、择优录用原则3人员选聘的程序(1）对人员需求的预测(2）制定人员选聘计划(3）确定选聘方式(4）选拨过程(5）评估人员选聘效果二.人员招聘(一).人员招聘的念人才选拨是指从组织内外部应聘者当中，为组织的当前或未来职位挑选最适当人选的过程。包括人员配备计划、职位分类、定编定员和人员选聘等。(二).人员配备的内容人员配备主要包括获取、使用、维护、发展和评价等方面1.制定人力资源计划包括对人力资源现状作出评估,依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求作出预测,制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施.2.有效地配置各种人员包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才,如考试、录用、安置、调配、辞聘等。（三）人员配备的程序：1.确定人员需要量：2.组织规模、机构和岗位，管理者的流动率，组织的发展。3.选配合适的人员4.制定和实施人员培训计划（四）、管理者的选聘1。选聘的标准（1）管理的欲望‘（2）正直诚信的品质第一.意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒第二对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞“顺我者昌、逆我者亡”.第三.在评价下属工作时，有一套客观的公正的标准，而不是根据个人的好恶；意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠，搭花架子，做表面文章。（3）冒险的精神管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。（4）决策的能力管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策：本部门在未来时期内要从事何种活动?从事这种活动需达到何种状况和水平?谁去从事这些活动?利用何种条件、在何时完成这些活动?等等（5）。沟通的技能管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。2。、管理人员选聘途径(四）人员选聘的途径1。内部提升(1).内部提升的优点1).费用低、手续简便2).有利于被聘者迅速开展工作3).有利于调动员工的工作积极性4).有利于吸引外部人才(2).内部提升的不足1)组织内部所提供的人员有限，尤其是关键的主管人员。2).可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生3).可能会引起同事之间的矛盾2。外部招聘(1).外部招聘的优点1).具备难得的“外部竞争优势”2).能够为组织输送新鲜血液3).节约培训成本4).有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系(2).外部招聘的不足1)外聘者缺乏对组织的深入了解2)组织对外聘缺乏深入了解3)外聘行为对组织内部员工积极性造成打击三人员培训(一).培训的主要作用：1.使员工尽快适应环境的方法2.对待员工工作失误的方法3.帮助员工成长的最佳方法4.提高工作效率、效果的方法5.提高员工忠诚度的最佳方法6留住人才的理想方法(二).培训的内容1.思想素质培训2.业务知识培训3.能力培训(三)、培训的主要方法1举办培训班2目标任务式培训3特殊人才培训4实践学习型培训四人员考核(一)、人员考核的必要性1控制的有效手段2是选拔管理人员的依据3.可以了解管理人员的工作质量4.是培训管理人员的依据5.是一种有效的激励手段(二)、人员考核的内容1.德——是一个人的灵魂，是用于统帅才的2.能——指人的能力素质3.勤——指勤奋敬业的精神4.绩——指人员的工作绩效。五、薪酬制度（一）制定薪酬制度的依据1.工作绩效考核结果2.岗位与职位的相对重要性3.人才市场的供求状况4.组织的财务状况5.当地的居民生活水平(二）制定薪酬制度的原则1.公平性原则2.效益性原则3.吸引性原则（三）我国现行的几种工资制度1.技术等级工资制2.职务等级工资制3.结构工资制4.岗位技能工资制（四）工资形式1.计时工资制2.计件工资制3.奖金和津贴（五）最新的绩效薪酬形式1.按功付酬2.销售佣金制3.股权分配4.动态股权激励计划（1）内部提1）优点：A调动员工积极性B吸引外部人才C有利于保证选聘工作的正确性D有利于被选聘者迅速展开工作2）缺点：A可能会导致组织近亲繁殖现象的发生B会引起同事之间的矛盾（2）.外部招聘1）优点：A有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。B为组织输送新鲜血液。2）缺点：A外聘者对组织缺乏深入了解；B组织对外聘者缺乏深入了解；C外聘行为对组织内部员工积极性造成打击。（3）公开招聘3。管理者的选聘程序（1）初选（2）对初选合格者进行知识与能力的考核智力和知识测验、竞聘演讲和答辩、实际能力考核。（3）民意测验（4）选定管理者3管理者的考评(1)考评目的：1.)为确定管理者的工作报酬提供依据2.)为人事调整提供依据3)为管理者的培训提供依据4.)有利于促进组织内部的沟通(2)管理者考评的方法1）公开招聘当组织中出现需要填补的管理职位时，根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组。工作小组既可是组织中现有的人事部门，也可是代表所有者利益的董事会，或由各方面利益代表组成的专门或临时性机构。2）选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。3）粗选：应聘者的数量可能很多。选聘小组不可能对每一个人进行详细的研究和认识，否则所花费用过高。这时，需要进行初步筛选。内部候选人的初选可以比较容易地根据组织以往的人事考评来进行。对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。4）对粗选合格者进行知识与能力的考核在粗选的基础中，要对入选的应聘者进行考核和评价。A。智力与知识测验。智力测验是目前流行的一种评估个人潜能的基本方法，这种方法通过候选人对某些问题的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。显然，管理人员必须具备中等水平以上的智力。知识测验是要了解候选人是否掌握了与待聘职务有关的基本的技术知识和管理知识，缺乏这些知识，候选人将无法进行管理工作。B。案例分析与候选人实际能力考核。竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己“知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回．事。因此，在竟聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。a.情景模拟的具体方法很多，我们这儿主要介绍“处理公文测验”与“无领导小组讨论”两种方法。其一.向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。其二要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。其一观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分清轻重缓急、有条不紊或授权下属呢?还是杂乱无章、“眉毛胡子一把抓”!其四.询问候选人处理某些公文的依据是什么?有什么设想?为什么这样做而不那样做?其五根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价。其六每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法和设想，进行讨论。b考核应变力。讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚刚制定，便立即告诉候选人情况发生了变化。这时，要注意每个候选人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，应付自如。C最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。3.选定管理人员在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力、又被同事和部属广泛接受的管理人员。4.管理人员的考评(1)管理人员考评的目的和作用1)．为确定管理人员的工作报酬提供依据。这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。2）．为人事调整提供依据。期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。有些管理人员在选聘时所表现出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的。由于诸如此类的原因，必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整：对前者安排到力所能及的岗位上，对后者提供晋升的机会，对另一些人则可保持现在的职位。3）．为管理人员的培训提供依据。管理人员的社会阶层、文化背景，过去经历以及受教育程度等因素决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些