第九章构造优秀的团队

第九章构造优秀的团队本章重点：·优秀团队的特征·团队建设的理论依据——球论·学习型组织的核心修炼·沟通与倾听的技巧第一节构造优秀团队的核心文化——以人为本一、团队的基本概念（一）团队的定义对于团队涵义的理解，不同的人所理解的有所差异。行为学家斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是由组织结构确定的、职务分配很明确的正式群体1[1]。群体内的，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。其对团队的理解主要从协作效应方面考虑2[2]。卡曾巴赫和史密斯则是从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体3[3]。”他们对团队的理解侧重于团队的构成要素。英国的海伊斯认为，“真正的团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧能力贡献给自己从事的工作4[4]。”我们将团队界定为：团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。（二）团队的类型1、从团队的功能来划分，有产品开发团队、项目团队、管理团队、质量提高团队、服务团队、生产团队等。2、从团队存在的时间来划分，有临时团队和固定团队。临时团队如项目团队、产品开发团队，他们的任务使命一旦完成，通常就会自动地解散；固定团队，如服务团队、管理团队、质量提高团队、生产团队，它们存在的周期时间长，且相对固定。1[1][美]斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》2[2][美]斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》3[3][美]乔恩·R·卡曾巴赫道格拉斯·K·史密斯4[4][英]海伊斯（Hayes，N·），《协作制胜：成功的团队管理》3、从跨越组织的边界来划分，有企业内团队和企业间团队。企业内团队，如销售团队、生产团队、质量提高团队、管理团队等；企业间团队，如战略联盟企业的项目团队和产品开发团队。4、从团队成员的多样化来划分，有同质团队和异质团队。同质团队是由个人背景、教育、价值观、文化背景、经历、个性、种族、民族等方面相似的成员构成；异质团队则是由个人背景、教育、价值观、文化背景、经历、个性、种族、民族等方面存在明显差异的成员构成，例如跨文化团队就是异质团队。5、从绩效方面来划分，有工作组、伪团队、潜在的团队、真正的团队和绩优团队等五种类型5[5]。（三）团队的生命周期团队的生命周期，塔克曼（B.W.Tuckman）在1965年提出了有名的“四阶段说”，包括构造期(forming)、震荡期(storming)、规范期(norming)和表现期(performing)6[6]。曼兹和安格尔（Manz&Angle）在1986年也提出了“五阶段说”。1、构造期(forming)在构造期，团队的目标、结构、团队成员领导都不确定。当团队成员开始把自己看作是群体一员时，这个阶段就结束了。2、震荡期(storming)震荡期是团队内部的冲突阶段，表现为成员与成员之间的冲突，成员与环境之间的冲突，新旧观念与行为之间的冲突。在这个阶段，团队成员接受了团队的存在，但仍然存在抵触情绪。而且，对于谁可以控制这个团队，还存在争执。在这个阶段结束时，团队的领导层次就相对明确了。3、规范期(norming)在这个阶段，团队成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系。当团队结构稳定下来，大家对于什么是准确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。4、表现期(performing)在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被成员完全接受。成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。5、休整期(adjourning)对于长期性的工作团队而言，表现期是最后一个发展阶段，而对短暂性的工作团队，则还有一个休整期。在这个阶段，团队成员开始解散，有的团队成员可能马上加入到其他的工作团队中继续新的团队工作。对于其原来所在的团队，则主要是收尾工作。（四）团队与群体的区别群体是一个小规模的人群组成，他们彼此认识，互相作用以及具有把他们自己一道看作是一个单元的意识7[7]。它与团队的定义存在着明显的差异。一个高效的团队往往欢迎地位较高的人来做团队领导，而工作群体要有效率，就需要由同样地位或相似地位的人组成，若存在一个人指挥别人的话，或群体中有某个实际地位大不相同的人，往往就会阻碍群5[5][美]乔恩·R·卡曾巴赫道格拉斯·K·史密斯，《团队的智慧：创建绩优团队》，经济科学出版社，1999，P856[6]B.W.TuckmanStagesofsmallgroupdevelopmentrevisited.GroupandOrganizationStudies，1965，2，418-427，转引自[台]蔡树培，《人群关系和组织管理》，北京：九州出版社，2001，P1827[7][美]安科拉等，《组织行为与过程》，东北财经大学出版社，2000，P116体凝聚力的形成。群体的工作业绩是群体成员的简单迭加，而团队的工作业绩是经过整合并显著地大于简单的个体的迭加，工作群体和团队的主要差别可由下表表示：表9-1群体与团队的差异性项目群体团队业绩群体中成员业绩的简单代数和①团队的业绩大于团队成员业绩的代数和②优秀团队的业绩大大大于团队成员业绩的迭加目标大家在一起完成相近或相同的某项工作经过严格的组织，有明确而高尚的共同目标领导监工式的领导，只是下工作命令和监督工作的完成优秀的组织者，高尚目标的鼓动者，协同合作的指导者成员对领导的态度关注而不喜欢尊敬领导，分担领导的责任，分享领导的成功决策方式集中的个人决策共同参与决策成员的相处分散的、个体的融洽而高效（五）优秀团队的特征1、非常明确的团队目标明确的团队目标，是任何团队成功运作的前提。在共同团队目标下，成员间将在更高的水平上达成共识。2、非常清晰的团队角色当一个团队内部具有非常清晰的角色扮演时，团队就存在着明确的分工。明确分工导致专业化，因此，团队的不同角色必然具备不同的个人能力，他们的组合正好形成了有力的技能互补。名称差异的内容3、强有力的团队领导如果团队领导缺乏强有力的能力，将会使团队无法按组织或客户的要求完成项目任务或实现项目预定的目标。优秀的团队领导必须是：好的聆听者、稳定组织的缓冲器、有高明的领导能力、有较精湛的专业知识、善于尊重他人、能公正地对待团队中的每个成员等。4、高度的团队信任团队成员的一切合作行为都是基于彼此间的相互信任，相互间的协作以及信息与知识的共享的彼此信任的基础。5、成员得到充分的授权成员的充分授权，是优秀团队的一个显著特征。在优秀高效的团队中，成员的能力得到团队领导的肯定，并依据其能力大小授予相应的职责和权力。成员们可以自主地参与团队的管理和决策。6、团队的凝聚力强优秀的团队，其成员具有很强的团队精神，他们对团队具有强烈的依附心理和归属感。成员之间在完成团队任务时彼此都非常地协调和默契，相互间都坦诚相待，无保留地进行信息沟通和知识共享。7、顺畅的沟通渠道信任的建立、成员间信息与知识的共享、相互间的理解和认识、信息在团队内部的顺畅流通都离不开成员间顺畅的沟通。8、良好的团队学习氛围优秀团队存在相互间私下的沟通，个人的信息和知识的共享，团队问题解决的经验交换。在碰到各种各样的问题和难题时，成员之间可以通过相互间正式和非正式的讨论，集思广益，最终达到解决问题的目的。9、良好的组织支持和团队外部环境没有了组织领导的支持，任何团队行动的开展都将困难重重；没有了组织的人、财、物的支持，任何团队的活动都将无法进行；没有团队外其它部门的协助和支持，团队项目的开展也将是如履薄冰；没有客户和供应商的支持，项目也将难以顺利得以开展。所以，凡是优秀、成功的团队，必然都会有良好的组织支持和团队外部环境。10、硬激励和软激励的有机结合采用硬激励和软激励以实现对成员的激励。硬激励手段，通常有金钱激励、物质激励、带薪休假等方法。软激励，则主要从团队文化建设出发，使成员感受到他的价值在团队中得到了体现，使成员感受到他在团队中受到了尊重和信任。二、团队文化的塑造（一）团队文化的相关概念1、团队文化的内涵团队文化，作为企业文化的组成部分，同样也应该沿着改革的潮流方向发展，即真正实现团队组织内部“以人为本”的管理。如今的团队也确实体现了“以人为本”的宗旨，比如团队可以自主地行动，成员得到充分的授权，可以共同参与团队的决策。因此，我们可以这么给团队文化下定义：团队文化，就是成员通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。它是在原有企业文化基础上进一步的发展和创新，它充分体现了“以人为本”的企业管理理念。2、团队文化的特征（1）它与团队所在企业的企业文化是相关联的。这在团队文化的定义中得到了强调；（2）它是通过人的行为举止、政策、程序、规范、计划、领导风格以及团队内个人和集体所起的作用反应出来的；（3）团队文化是一个整体，它是在共同的兴趣、相互的义务、合作、友谊和工作挑战中产生的一种社会交往方式；（4）它鼓励创新和冒险，同时也具备一定的容错能力，这是由团队本身的特征决定的；（5）优异的团队具有以下特点：兴趣相同，不以个人为中心，具有相互信任、绝对忠诚的威力。3、团队文化的功能（1）导向功能，指的是团队以大家认可的价值观、理念和规范指引成员为明确的团队目标而努力奋斗。（2）凝聚功能，指的是团队成员在共同的价值观和理念下相互信任，彼此和谐一致，从而激发出强烈的归属意识，并最终融为一个团结的整体。它体现为团队对成员的吸引力和成员对团队的向心力两个方面。（3）激励功能，指的是团队把成员视为最为宝贵的资源，团队在激励机制设计上更加灵活，其目的就是充分激发成员的主动性和创造性。4、团队文化的管理模式目前，著名的文化管理模式有“7S”模式和“11C”模式。“7S”模式，它包括结构（Structure）、战略（Strategy）、人员（Staff）、技能（Skills）、作风（Style）、共同的价值观（ShareValues）、体制（Systems）7个方面的变量。“11C”模式是由中心的一个“C”——文化（Culture），和周围的10个“C”组成的，它们分别是沟通（Communication）、观念（Concept）、关心（Concern）、竞争（Competitiveness）、协作（Cooperation）、协商一致（Consensus）、结合（Coalition）、集中（Concentration）、控制（Control）和小组（Circles）。8[8]图9-1团队文化管理的“7S”模式图9-2团队文化管理的“11C”模式（二）如何塑造强有力的团队文化1、建立授权的团队文化建立授权的团队文化，关键还是要正确、全面地了解和认识授权的本质及其给组织所带来的变化。许多企业高层管理人员没有意识到，授权实际上就是提倡分权，反对集权，因此在工作中，他们一面声称他们在执行一项非常有意义的团队授权计划，另一方面却紧紧地握住手中的权力，对团队的运作经常横加干涉。所以，要建立授权的文化氛围，首先就是要更新管理人员的观念，学会大胆地放权；同时要让管理人员明白，授权将给他们带来哪些真正的好处以及一些相关的注意事项。一些组织也执行了授权计划，但当他们发现项目团队的运作经常发生一些工作失误、甚至有的偏离了他们的方向时，他们又介入了团队的管理中，接踵而至的就是权力的回收，结果是授权计划的无疾而终。这种情况告诉我们，要真正做到团队授权，组织应该有一定的容错能力和相应的指导系统，这样可以保证授权计划的顺利进行而不是半路夭折。三是要使管理人员舍得手中的权力，使团队成员有更多的自主权。这要求我们的领导转变以往的定式思维模式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，如组织发展的远景规划、组织策略的制定、组织制度的完善和创新、团队今后发展的战略规划等。四是要在组织范围内灌输授权思想，使员