企业采购成本控制及供应链管理

采购成本控制与供应链管理讲师：翟光明中华人民共和国北京上海广州香港北京第一部分金融危机环境下采购与供应链管理面临的问题和挑战一、目前生产企业采购与供应链管理面临的十大挑战1.全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。2.部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。3.技术更新快，库存风险大，控制难度高。4.进口长周期、国产化质量不理想。5.市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。6.多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。7.降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。8.流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。9.采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。10.没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。二、全球金融危机给企业带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。3、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售$100元，材料成本占$50元，而利润是$10元。采购成本节省2%，可以增加销售额10%一样，能达到增加利润10%目的。直接材料$55其他费用$44利润$11—————销售额$110$降低采购成本对利润之贡献直接材料$49其他费用$40利润$11—————销售额$100直接材料$50其他费用$40利润$10—————销售额$100降低成本2%四、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理观念的4大误区第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的4大创新第一大创新：采购是增加利润的途径第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢销售采购项目采购计划设计跨部门关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量项目实施计划项目实施质量控制同步采购同步开发与供货客户生产客户关系管理CRM2、供应商管理与跨部门协作制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题PMC不准供货不及时缺货设计与采购沟通不良周期长需求个性化强质量标准与检测手段差异客户满意度低技术更新快物流不畅积压（1）跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。产品编码不规范，质量标准描述不明确。采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定供应商考核有制度但执行力不够。采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题•采购部门工作重心定位不当–采购工作很忙，采购部的人手总是不够•采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与–“采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”•又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商•采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力•采购工作缺乏科学的绩效考核（1）采购部门定位不当——采购充当灭火队四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1．机构设置与采购功能定位采购人员为何会成为灭火队员？资料来源：美国采购管理协会大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等少部分时间花在战略采购与降低成本工作上。（2）采购功能与职责演进过程供应管理采购管理资源管理战略意义商务与物流功能分离80年代90年代21世纪供应开发采购与订单业务物料计划仓储管理供应开发资源组织采购与订单业务供应商开发与供应链管理供应商过程控制资源组织（3）传统采购与物流组织机构框架利弊分析1）商、物合一的采购组织机构框架副经理供应部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库采购利弊：有利确保供应不利库存控制不利供应管理不利与生产协调2）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划生产车间生产车间生产车间成品仓库计划资源管理物流利弊：有利供应商开发有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开发与管理物料仓库订单业务跟催业务进货关务供应商开发供应商管理与评估运输与配送副总经理供应商开发部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理生产计划物料供应计划质量组技术组生产车间生产车间生产车间计划资源管理3）商务型的采购组织机构框架订单业务跟催业务进货利弊：有利供应商开发有利供应商持续改善和过程控制有利采购规范和风险控制成品仓库物流物料仓库关务运输与配送采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除外）。计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本将质量检验前推（4）采购与物流分离的构架下的物流运作雪津啤酒物流程序销售部生产计划与控制科1）生产计划2）零件明细表配套计划科根据1）2）5）6）制定4）配套计划物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检国内配套厂分类储存采购部5）框架协议根据1）2）及车间领料单送货不合格隔离不合格合格生产车间根据1）2），限额供料或送工位工废料经质保部确认，报废隔离，办理补领手续。订单财务科核算成本办理付款银行不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货6）7MRP5）：对内需求协调功能1.前期参与客户需求分析2.推进标准化，优化产品结构3.参与价值工程分析，不断降低采购成本4.规范请购、采购、供应、验收业务运作（1）采购（Purchasing)的定义2、强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。Sourcing（供应商开发）必须解决两大问题采购前期参与产品开发——研发与采购的互动共识•减少零件数量•提高零件的互换性•普及零件的标准化•价值工程分析•突出质量要求同时降低采购成本1.对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准2.使用理想的材料3.对成本的关心有限4.对材料是否需要时可以取得这回事关心有限5.对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法6.对产品品质抱持概念抽象的眼光7.选择所需的材料8.关心产品的整体设计1.对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准2.使用适当的材料3.寻求最低的总成本4.最关心材料是否需要时可以取得5.对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法6.对产品品质抱持一般性的眼光7.对材料的成本斤斤计较8.关心及时供货与供货商关系Purchasing采购Design研发关注点关注点如何避免采购与技术、质保部门沟通不良，导致处理验收问题出现分歧①提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作性和可衡量性②指定品牌（不得指定渠道）③封样，且明确误差范围④提供检验工装处理验收分歧，避免影响生产的途径：①让设计部门认可②让客户认可③挑选或返工④让步接收⑤紧急放行⑥替代从“价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：有没有需要采购这个项目?（要满足的是什么）采购此项目可能预期得到什么价值或效益？需要的数量是多少?（太多或不足都不好）所需要的品质是什么?（太好或太差都不是）需要的时机?（太早或太晚都不对）有没有替代方案?有没有另一个供应来源?是否可换另一个材料）采购过程所发生的作业是否具有价值和风险?产品价值分析与价值工程（VA/VE）如何推进零件标准化，降低采购成本1）零件标准化与降低成本–整合需求，形成批量–通用性，降低库存–BOM简化，操作效率提高–物流操作效率提高1.供应商开发、评估与过程管理2.新品引进与招商3.旬价、议价与签约4.资源市场动态、预测与采购决策5.全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作6.提升采购谈判能力7.供应链建设和优化。对外商务功能Buyer——购买1.制定采购计划2.搞好库存分析与控制3.根据销售需求下定单与催货4.衔接到货事宜5.处理退换货业务6.搞好采购核销业务定义战略采购是一个降低外购原材料、产品和服务的总体成本，同时保证满足最终用户对于质量、服务和技术要求的严密而系统的程序减少成本需求管理利用购买力产品/服务规格合理化合作程序改进外购减少品种数实现零件标准化比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商实行集中采购减少供应商数目定义标准规格简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享机制检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务外购3、供应商开发需要建立战略采购思维供应商开发与管理的认知采购功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供应厂商(Vendors)价格第一(Price)官僚架构(Bureaucracy)敌对关系(AdversarialRelationship)压迫降价(PressureTactics)货源搜寻(Sourcing)顾客需求(CustomerRequirements)外部资源(ExternalResources)利润第一(BottomLineContribution)竞争优势(CompetitiveAdvantage)策略联盟(StrategicAlliance)联合成本管理(JointCostManagement)传统未来第二部分询价、比价与供应商成本分析1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行一、询价技巧销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。3、询价前准备十一项细节要求1.基准明确一致2.回收期限一致3.广泛发掘询价对象4.品质状况充分掌握5.供方市场资料收集6.广征替代品7.公平规格8.验收标准9.采购频率及穩定性10.供应责任11.其他二、比价技巧如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：某公司计划在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率达到40%。现有A和B两家原料供应商，企业规模、质量水平等基本相似。A供应商报价为1000元/只，B供应商报价为1050元/只。A和B供应商的零部件成本构成入下：成本构成人工原材料设备折旧包装服务A供应商