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第二章：攫取企业的金矿第一节：成本管理的沼泽地第一节：成本管理的沼泽地成本战略作为一个极具杀伤力的竞争手段，成为很多制造型企业提高竞争能力的有效方法。制造型企业成本管理的模式是把降低经营成本作为企业的重要经营指标来加以控制，降低成本一般会成为企业年度的企业经营要求进行考核。传统的企业一般以上一个年度的产值为标准来降低一个成本百分幅度作为企业下一个年度经营指标，经过层层分解的方式分摊给各个职能部门或个人，约束他们的部门业务开支来承担即定的成本指标责任。各个职能部门的负责人针对企业的成本管理要求，通过分析本部门成本结构，并思考各项成本构成在本部门的要素，提出具体控制并削减本部门成本的方法。而成本分析与控制方法是以传统的成本构成要素为依据，主要是把企业的成本要素分为：人工成本、动力成本、材料成本和制造费用等四个部分，通过开展企业成本控制的方法来实现各项成本的管理，从而实现企业成本的整体设计目标。制造型企业的成本构成要素分类图2-1如下：我们深入到企业管理者的思想深处，针对企业的成本管理要素划分逐一进行惯性分析。传统企业管理者对成本构成要素的分析方法主要采取的是“菜单弹开模式”进行展开，通过各个要素的具体细化来分析降低企业经营成本的办法，让我们把传统企业管理者对成本管理的思维模式展开来解析成本要素的内涵：人工成本大致构成可以分为管理人员的人工成本、一线生产员工的人工成本、基层业务人员的人工成本和技术人才的人工成本等几个部分，各项人工成本的特点又各不相同。企业的传统做法是通过削减员工的工资支出和精简员工的数量来来降低人工的成本，这种方法非常直接而快速。动力成本的基本构成分为水、电、气、热、风等五大部分，动力成本的管理是通过管理人员巡查的方式和强化管理要求等手段来控制或减少各项动力成本要素的支出，实现动力成本的管理。材料成本的构成也可以区分为采购原材料的材料成本、备品备件材料成本、采购物资成本、油脂辅料物资成本等各个部分，企业通过对采购部门进行指标约束和采购体系的管理，实现采购能力的强化来实现采购物料的成本管理和控制。制造费用一般分为办公费用、公司差旅、劳保费用、员工福利等类别，企业常规采取的策略是通过年度预算管理的方式进行监控，以达到少用或不超标的控制效果。通过以上成本要素管理的方法在企业内部展开各项降成本管理活动，实现企业管理者所期望的经营绩效，因为成本的节约和削减所产生的直接效果是提高企业的赢利能力，从而形成企业的持续发展综合竞争力，这是绝大多数企业管理者所期望达到的结果。那么企业通过这种方式所产生的效果到底是达到了企业管理者的期望没有呢？我们摘录一家汽车零部件企业财务总监的一段感言来揭露传统企业成本管理的误区。王总监的感慨：“企业高管提出年度降成本的指标给其他管理者提出了非常明确的管理要求，是适合企业经营战略的，特别是对企业中层管理者的指标约束，要求他们通过成本要素的分析方法能够局部实现成本的管控，达到一定的效果。但是在具体实施过程中发现成本管理成为企业管理者的一个枷锁，他们为了达到企业降低成本的目标，企业的管理者以强化管理方法作为首选，并辅助成本核算来实现企业成本管理的目的，在2到3年企业成本管理过后，企业管理者发现似乎没有手段和空间让他们完成公司提出的成本指标要求，在万般无赖的情况下，管理者只能“变相救国”以求自保，他们就会在成本统计方法上钻空子，因为企业的成本管理基础数据一般不会很完整，导致成本管理的统计工作会非常粗糙，给统计成本的基础数据和结果带来了一定的难度，而采取的措施主要放在统计方法和基础数据上面，部门即使实现了企业的成本管理指标要求，也基本上是‘统计实现’而非‘管理实现’”！这位财务总监的一番言论道出了企业成本管理和控制的秘密，而成本管理在这样一个反复循环的“死胡同”内不断徘徊，只能在一片沼泽地中探索，最终让整个企业陷入不断内耗和无穷的深渊。如何才能够找到突破口？企业的成本管理竞争力如何持续实现？成本管理的方向到底在何处？这些问题是很多管理者不断思索和探询的问题，我们期望探询企业成本管理的钥匙，从而开启企业成本管理的新方法，寻求成本管理突破的新途径。精益专家解析：传统企业的成本管理方法以控制为主，而新型的成本管理体系是以开源和节流为主导，成本控制和成本过程管理的方式这两者之间在运行过程中存在很大思维模式上的差异。成本控制是以成本管理的结果为导向，成本过程管理需要有效的方法才能够达到预期的目的。传统的成本要素管理模式只能让企业陷入一个狭窄的胡同，在短暂的运行之后得到的是企业内部不断的推委和抱怨。新型的成本管理的运行模式有两种思维结构供读者参考，他主要从另外的思维路径结合制造型企业不同的运行特点而采取的新型成本管理模式，在运行的过程中既能够运行有效，也可以达到无限拓展的效果：第一：通过增加企业成品产出能力的产出成本。他强调的是企业管理者把降低成本转化到通过企业现有的资源条件提升他的运行效率，从而变相的降低企业的运行成本，产出能力将是企业经营绩效最直接的体现。第二：以消除过程成品/在制品库存的投资收益成本。他强调的是企业在运行过程中降低万恶之源的“库存”作为降低产品成本的变通方式，通过管理方法降低企业库存，达到直接降低运行成本，缩短制造周期，提高企业的赢利能力。这两种新型的成本运行模式是全新的企业成本管理方式，是企业可以无限挖掘的利润金矿，他可以提高企业同等经营资源条件下的产出能力和不断削减企业过程的库存数量作为企业降低成本的有效方法，通过变相的、操作性极强的运行模式将成为企业持续渐进、永无止境的成本管理之路，通过企业全体员工和管理人员共同努力，提高企业的产出能力、降低库存水平，企业的成本就会不断的得到改善，企业的竞争能力就能够不断提升。第二节：挖掘成本的新途径企业管理者如何开展在新的竞争条件下具体的成本管理活动呢？这主要取决于企业管理者的成本思维模式。我们来进行新型的企业成本管理思想的剖析。根据我在众多企业走访和诊断过程中的经验和感受，任何企业的管理团队根本不缺乏新的管理创意和改善能力。但是却无法通过内部管理能力实现众多简单问题的改善，提高企业的产品质量和运行效率，这又是为什么呢？作为一个企业管理团队的成员，都希望获取企业尽可能多的管理资源来实现自己的理想和抱负，能够干一些“大事”，从而更好的体现自身的价值，得到更大的回报。但是企业的管理资源毕竟有限，而用于企业各个部门的资源就更加受到企业赢利能力和整体资源规划的限制，导致企业的核心管理团队：中层管理者无法无限满足他们所期望的资源需求。而所有管理者希望实现的管理方法经常是管理幅度非常大、需要企业支持资源非常多的业务或项目，但是企业的管理资源和投入能力毕竟有限，几乎无法实现管理者的所有设想，即使部分实现的可能性还有待斟酌，并权衡企业资源的合理分配。在没有得到理想的资源支持，企业管理者就会不断增加对企业的抱怨，似乎自己的能力没有得到充分的发挥或展现，思维的惰性和怨言随之产生，部门之间的合作意识不削弱，企业的管理资源被无形的支解掉，这样削弱了企业管理者的斗志，也削弱了组织的能力。下图2-2展示的是企业部门管理者关注自身或部门的业务改善，缺乏流程性的业务运行观念，从而支解掉企业有限的管理资源，降低企业的运行效率。图2-2部门关注局部流程改善示意图我们可以仔细回顾一下自己企业发展的历史，就会发现企业真正干出的“大事”一年统计下来实质上是不多的。企业想干“大事”的人太多了，而企业有限的资源又无法实现他们的目的，这样就产生了“组织资源有限性与管理能力对资源诉求的无限性”之间的矛盾。而企业的资源只能在特定条件下实现特定管理的目的，不是由管理者的想法而随意调配和实现的。而真正基业常青的企业是反复把身边的事情做精做细，企业能够踏实的把身边的小事反反复复做好的人不多，因为那些似乎不能体现他们自身的价值和能量，但是恰恰这些小事让组织忽视，导致企业如一辆在坎坷的道路上行驶的汽车，能量被耗散到无用的工作中去了，而非完全在实现组织的经营目标。企业的成本管理模式需要管理人员认识到把组织的资源和精力集中在管理的细节上面，业务流程的优化、管理要素的改善、消除各个要素的浪费将成为管理人员工作的重心，把业务的各个行为做精、做细，追求精益求精，而这些细节性的改善将成为企业成本管理的新思维。管理者要不断实现企业经营目标就需要建立一个全体员工参与改善的机制和平台，发动全员参与过程要素的改善，给员工提供改善的资源支持，这才是企业成本管理的新途径，成本改善流程和过程要素示意图2-3所示。精益专家解析：根据我们工作和咨询的经验总结，企业可以支配的资源足以支持企业管理者不断完善和提升部门现有业务的运行能力和改善要求，通过不断对经营过程中的流程和管理要素进行持续不断的改善，消除企业经营过程中的不增值环节，抓住企业过程的细节，力图不断减少或消除企业经营过程中的七大浪费部分，作到业务精细化管理，才能够持续的降低企业的经营成本，这是企业提升经营能力新模式。第三节：七大浪费解读七大浪费之一：过度库存的浪费降低企业的制造成本，就是要提高企业的增值能力，减少或消除企业的非增值部分。那么企业经营活动过程中什么业务是增值，什么业务又是非增值呢？我们来做一个实验，我们试问每个制造系统的生产员工、配送工、维修工等任何一个人同样的问题：你们的工作是增值的吗？他们的答案一定是一致的：这就是我们的工作，我们的工作肯定是增值的。仔细想一下：我们把物品从一个地方移到另外一个地方，物品增加价值了吗？当然没有，顾客不会因此多付给企业一分钱；非增值的部分就是企业经营活动中顾客不愿意支付费用的活动，而增值部分就是为实现产品特定工艺特性的经营管理活动。通过这样的一个定义和区分，我们就能够感觉到企业的经营活动中存在太多的不增值活动，需要我们通过管理技术和方法来不断改善，消除这些非增值的部分，实现企业经营的目标。精益生产的创始人大野耐一先生在企业精益化的过程中总结出企业的非增值部分的工作中存在大量浪费环节，这些浪费分为七大浪费，他们分别是：过度库存浪费、制造过多（早）浪费、不合理运输浪费、不良品生产浪费、过度加工浪费、多余动作浪费和等待浪费在下面的内容里面我们一一阐述七大浪费的内容和核心思想，以帮助我们训练一双火眼睛睛，识别企业存在的浪费部分，为企业流畅制造模式的实现提供条件。七大浪费之一：过度库存的浪费过度库存的浪费的定义：各工序之间在制品库存或原材料库存超过企业制造所需要的数量。首先我们来讨论一个话题：库存会给企业带来那些成本？资金成本：资金积压等管理成本：搬运量、场地、防护、管理等质量成本：难以实现先进先出、过程损耗等变更成本：产品换型、市场价格变化等另外库存掩盖了企业的众多问题：传统的管理思想把库存看作是生产稳定运行的重要保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，抗衡不确定性的能力就会越强，企业的问题越容易得到暂时性的解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量、超前生产被看作是高效率的表现。精益化制造的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中大量的问题，使企业意识不到改进的需要，削弱了企业管理团队的改善激情，阻碍了公司经营能力的提升。库存给企业带来的危害图2-4示如下：库存的存在给企业带来深重的“灾难“，掩盖了企业本身存在而不被识别的问题，使得很多问题象毒瘤一样在企业滋生和发展。这些问题主要表现在以下一些方面：生产缺乏计划性，灵活性差设备故障率高，保养和维修工作欠佳生产线运行不均衡，产量波动大人员安排不合理，缺勤率高废品率或次品率高，返修工作量大换装时间长，生产批量难以下降运输距离长、运输方式不合理等等！库存给企业带来的危害实在是太大了，企业的经营活动的绝大部分资源都会被库存所吞噬，严重影响了企业的运营效率，正所谓“库存是万恶之源”！那企业应该想办法消除他呀！是的，企业的管理者都知道库存给企业带来的危害非常巨大，也需要通过有效的管理办法减少或消除他，当大家信誓旦旦的准备减少或消除库存的时候，我们经常会听到这样的声音：由于我们企业的现状：产品种类多而且复杂某车间生产效率低下生产计