第五章人力资源规划与设计

第五章人力资源规划与设计□学习目标在学习完这一章后，你将能够：理解人力资源规划在组织中的重要性；描述战略规划和人力资源规划之间的联系；明白经理人如何分析和预测组织内部人力资源的需求与供给；掌握四种人力资源规划的预测工具；厘清一些概念，诸如技能清单、接替计划以及替换表等；懂得为什么电算化人力资源规划能够在组织中得到应用。□职业挑战“你讲这话是什么意思？我们会失去三峡工程的政府订单？”大华建材公司总裁刘华问道。“是的，我们会的。”副总裁、人力资源经理沈一尘说，“我们没有合适的人员来满足订单上面的细致要求。如果不改进我们的纪录，就没法表明公司拥有足够够资格的员工，而且这些人能够满足政府的公平就业要求。目前我手头没有这些资料。你知道，我已经要求你让我建立一个人力资源信息系统。可是我们为什么还没有动手呢？”可是一时刘华还不能理解沈一尘脑子在想什么。刘华所有有关电脑信息的认识就是这种东西非常昂贵，而且复杂。现在，他该好好地学点人力资源信息系统方面的知识了。像刘华那样的经历是很普遍的。随着市场变得越来越复杂，这种经历可能会变得更加普遍。现在不像以前，如果你想要成功，必须对稍纵即逝的机会做出迅速的反应。组织必须尽可能快而全面的获取人力资源需求与供给的信息，并且随时准备应对由于人力资源短缺或者过剩而带来的各种问题。在这一章里，我们将讨论对未来人力资源需求的供给与预测，以及对现有人力资源的有效利用。人力资源规划是一个过程，同时也是一组计划的集合体。它涉及到的内容包括组织如何评估人力资源的外来供给与需求。同时，一个有效的人力资源规划还为组织提供减少人力资源供给与需求之间差距的机制。因此，人力资源规划决定了组织需要招募或者清除的员工数量与类型。人力资源规划过程是动态的，常常要求根据劳动力市场的变化而做出相应的阶段性调整。第一节人力资源规划的诊断性分析图5-1是一个人力资源管理的诊断性模型，并且表明了在该诊断性模型中对人力资源规划起到重要作用的一些因素。其中最重要的因素是组织的目标。如果有效规划和利用人力资源不是组织的主要目标，那么人力资源规划就不会被很重视的实施，或者只会被马马虎虎的操作。相比较由于快速扩张、多角化经营以及其他原因而对未来雇佣需求产生显著影响的组织而言，在追求稳定发展的组织中，人力资源规划可能不会扮演一个很重要的角色。美国日趋发展的人口组成多样化将对未来的劳动力结构形成重大的影响。从1998年到2008年，美国劳工部预测两大快速增长的人口群体亚裔和西班牙裔将分别以40.3%和36.8%的增长率加入到劳动人口中。相比之下，非西班牙裔的白种人将仅仅以较慢的7.3%增长。另一个重要的变化是劳动力老龄化。在上面提到的时间段里，年龄在55到64之间的人口将以55.8%的速度增长。而增长率居其次的65岁以上的人口群也将以20.7%的比率增长（资图5-1人力资源管理的诊断性模型料来源：美国劳工部数据，2002）。政府法令和政策也是影响人力资源规划的一个因素。公平就业和提升等方面的政策倾向要求人力资源规划能够更多的重视妇女、少数族裔以及其他特殊群体。还有一些相关的例子，比如说政府提高目前的法定退休年龄，鼓励雇佣残疾人士等（参见第三章的内容）。被雇佣的员工类型以及其所担当的工作性质也决定了人力资源规划的内容。组织没有必要为技术含量很低的工作制定非常前瞻性的规划，因为劳动力市场上往往充斥着适合此类工作的劳动力。但是对于那些特殊的、蕴含高技术含量的工作，就需要组织提前一到二年做好人力资源规划方面的工作。当组织准备替换它的高层管理者，比如说一个新的CEO上任，那么人力资源规划过程可能需要不少于10年的准备期。外部环境因素政府法令工会经济条件竞争力劳动力结构区位内部环境因素战略目标组织文化工作性质团队领导风格招募公平机会规划工作分析招聘选择报酬业绩考核薪酬工作分析福利和服务发展培训职业生涯规划纪律维持和保护劳工关系集体谈判劳保评价期望获得的结果社会责任与企业伦理有竞争力的产品高质量的服务第二节战略规划和人力资源规划图5-2将人力资源规划进行了模型化。正如模型中所表明的，人力资源规划是先于组织的战略规划进行的。所谓战略规划，是组织关于实现什么样的目标，以及如何实现这些目标的一系列决策的总和。尽管人力资源规划对于建立战略规划十分重要，但是它对于实施这些战略规划，尤其显得重要。因此，一旦战略被确定了，人力资源管理职能必须要发挥其作用来保证战略的成功，从而帮助组织实现其目标。图5-2人力资源规划过程图由于对人力资源政策与实践同组织整体战略之间的紧密联系有了共识，人们开始重视一门全新的管理学领域——战略人力资源管理(SHRM)。人力资源管理的战略视角有一个最核心的命题，就是人力资源政策将对组织的获利能力产生直接的影响。因此，人力资源必须同组织的战略使命相一致。比如说，在一个稳定的环境中，组织的战略是保持较低的发展速度，那么它的人力资源政策可能同一个在不确定环境中拥有快速增长战略的组织大相径庭。尽管目前如何在实证研究方面来验证这一命题还处于起步阶段，但是大量的理论研究和实践活动已经能够证明这一命题的可信性。技术预测经济预测市场预测组织设计投资计划年度预算年度雇佣需求数量技能工作类型现有员工在计算期望损失与折旧之后的估计变动因素结束如果冗余如果匮乏战略规划人力资源需求人力资源供给没有变动因素决策辞退退休等加班招募等结束结束第三节人力资源规划过程所有有效的人力资源规划都拥有一些共同的特征，包括四方面的内容：1．环境分析2．人力资源需求预测3．人力资源供给分析4．行动方案的制定一、环境分析人力资源规划的第一个阶段是搞清楚人力资源管理和战略规划到底是在和什么样的环境打交道。战略规划必须要同环境相适应，而人力资源管理则是组织在该适应过程中能够利用的卓有成效的工具之一。比如说，环境中快速变化的技术逼迫组织雇佣那些拥有以前并不为组织所需要的技能的员工。缺乏一个有效的人力资源规划来支持组织的员工雇佣和筛选，组织就难以保持一个有竞争力的地位。最近发生的美国在线公司(AmericanOnline)同时代华纳公司(TimeWarner)之间创历史纪录的合并（1620亿美元）所造就的一个全新的庞大公司——美国在线时代华纳公司(AOLTimeWarner)，正是依靠其强大的人力资源来支持其商业扩张以及其他战略目标。但是伴随着快速变化的环境，一系列前所未有的问题也接踵而至，因为成功现在仰仗组织的信息捕捉的能力。事实上，信息捕捉能力已经成为现代管理的最为关键的战略技能。二、员工需求预测作为一个有效的人力资源规划，下一步就是估计组织需要多少员工，需要什么样的员工。员工需求预测能够为这种估计提供参考。尽管在预测的过程中能够运用很多数量工具，它也包括很多主观判断。另外，一些成功人力资源规划者可能对自己的灵感情有独钟。比如说，联合立华(Unilever)的人力资源规划部门将他们的成功很大程度归功于这种灵感。很明显，员工需求和组织战略是紧密联系的。我们是否处于高速增长中？或者是否我们已经开始进行流程再造，以在来年缩减目前的员工数量？当然，试图准确预测需要多少员工，以及需要什么样的员工是一件十分困难的工作，尤其对于那些处于快速变化的环境中的组织，例如目前的IT业。但是，有一些技术工具可以用来减少这种困难。在后面的章节中，我们将介绍四种相关的技术工具，包括专家预测法、趋势估计法、统计建模以及单位需求预测法等。正如我们即将看到的，其中三种技术工具运用了“从上到下”的分析思路，而另外一种则是相反。在各种情况下，在现代企业管理实践中，理解人力资源部门同直线管理部门之间的合作对于人力资源规划工作的重要性，是至关重要的。在所有关系到有效规划的因素中，信息共享是非常重要的。当然，这需要所有的相关者都参与到规划过程中去。（一）专家预测法这种方法运用的数学知识最少，是一个或一组专家在经验、猜测、灵感或者根据现有的经济和劳工数据指标得出的主观评估的基础上，为组织提供预测。由于单靠某一个人的能力，可能难以得出正确的预测结果，因此目前普遍采用的是德尔菲法。这个方法最早是由兰德公司(RAND)开发的，实际上在一个互动的条件下利用一组专家来进行专家预测法，也就是每一个人的预测结果都可能得到其他参与人的纠正或者补充。另一个群体预测法叫做名义群体技术(NominalGroupTechnique，NGT)。在这种方法中，个体的预测结果将在群体头脑风暴的过程中得到升华，以转变为群体的预测结果，而这个群体的预测结果将比任何一个个体的预测结果都要准确和全面。名义群体技术在环境比较复杂从而个体无法驾驭的情况下能够起到很好的作用。而且，名义群体技术能够给群体中的每一个个体公平发言的机会，从而避免了由于个人的倾向而主导群体意见的情况。（二）趋势估计法第二种由上而下的预测技术主要依靠了影响雇佣的因素同雇佣本身之间关系的历史数据。比如说，在许多企业中，销售水平是同雇佣需求相联系的。规划者可以列出一张表格或者画出一条曲线来描绘销售额同雇佣之间的关系。表5-1是一个运用趋势估计法的例子。我们注意到随着永和家电公司的销售额在增长，公司的员工数也在增长。但是他们之间的关系表5-1趋势预测法举例：永和家电公司年度销售额(¥)员工数调整后员工数（3%效率增长）2000100,000,0005,0005,0002001120,000,0006,0005,8252002140,000,0007,0006,5982003160,000,0008,0007,321预测年度预测销售额(¥)预测员工数2004180,000,0009,0007,9962005200,000,00010,0008,626不是线性的。在该例子里，我们还假设从2000年开始公司员工的生产率每年有3%的提高，所以我们还列出了经过调整后的员工需求量。（三）统计建模技术第三种由上而下的预测方法则运用较复杂的数学建模技巧。趋势预测关注单个因素（比如说销售额）同雇用需求之间的关系。但是统计建模技术则将多种因素纳入到分析视角中，比如说销售额、GNP、可支配收入等。或者它们将组织活动进行模型化，运用一些模拟工具，比如说在管理科学以及运筹学中经常运用的马尔科夫链分析等。马尔科夫链分析通过建立一个矩阵，来表达员工从一个岗位转移到另外一个方位，或者从一个组织转移到另外一个组织的概率。在管理科学和运作管理的文献中，有关如何将马尔科夫链分析运用于人力资源管理的论述不在少数。马尔科夫链分析是以研究不同时期雇佣人数规模为开端的。假设有护士在南京鼓楼区的三个医院I、II和III之间跳槽。也就是说，某个护士离开其中一家医院，那么会到南京鼓楼区的另外两家医院中的其中一家就业。医院I有一个人力资源经理，对三个医院间的跳槽现象比较感兴趣。表5-2显示的就是护士们的跳槽情况。表5-22002-2003护士流动情况医院2003年护士数招募离职2002年护士数I2006040220II5004050490III3003545290那个医院的人力资源经理可以计算所有三个医院的人员变动概率。也就是说，某个医院留住护士的概率可以被计算出来。表5-3显示了各个医院留住护士的概率。表5-3变动率表医院2003离职保留保留概率I20040160.80II50050450.90III30045255.85在表5-3中的数据显示，医院I拥有0.80的概率来留住它的护士，而医院II和III分别拥有0.90和0.85的概率来留住它们的护士。也就是说，医院II和III拥有较高的概率。因此，那么医院I的人力资源经理就有必要来思考这样一个问题：为什么他的医院更加留不住人呢？是否是由于某项人力资源政策的缘故？马尔科夫链分析可以帮助人力资源部门找出更低的留住人才的概率，但是它没有提供任何建议来帮助解决留不住人这个问题。回归分析是在自变量的基础上来研究因变量的数学工具。当只有一个自变量和因变量的时候，这种分析叫做一元线性回归。当存在多个自变量的时候，那么就叫多元回归。在我们运用多元回归的时候，需要强调依靠两个或者两个以上的因素来预测。随着计算机的运算速度