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1第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法决策:管理者工作的实质决策的普遍性引导案例在20世纪70年代中期，体育运动开始在美国盛行，数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动，这一时期，体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业，如跑步机、运动鞋等。据估计，有3000万人进行跑步运动，另有1000万人穿着运动休闲鞋。在这近4000万人当中，大多数人都有一个自己的选择——耐克（NIKE）。与此同时，耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。菲利普·耐特（PhillipKnight）是来自奥里根州立大学的短跑名将，他创立了耐克公司。1975年，耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底，这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性，这是耐克历史上的最大突破，从那时开始，耐克鞋的销售量也开始飙升，现在，耐克鞋的年销售额超过了95亿美元，拥有美国市场40%以上的市场份额，即使在全球运动鞋市场上，耐克也拥有了37%的市场份额。耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。首先，耐特非常重视技术创新，因此耐克强调研发，以持续提高产品的科技水平。耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。更进一层次，借用摩尔定律（摩尔定律描述芯片的性能每隔18个月就能提高一倍），耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。其次，耐克非常重视多样化，耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要，从专业运动员到追求舒适的老年人。耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。但最重要的是，在耐特的行动背后，是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。为了达成这一目标，耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。作为一名退役运动员，耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。耐特相信，只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔·乔丹（MichealJordan）、棒球王马克奎尔（MarkMcGwire）以及足球天才米亚·哈姆（MiaHamm）成为耐克团队中的一员，公司就有能力围绕他们建立新产品线，并展开营销攻势。职业运动员的先导性作用和消费者模仿其偶像的激情使耐克成为世界上最有竞争力的运动鞋和运动器材公司。尽管偶尔也会遭受挫退，比如亚洲的经济衰退和其亚洲劳工政策所受的批评，但耐特所做的决策都十分奏效。耐特时刻提高警惕，并时刻保持活力，他从不忽视一个事实，那就是当你是市场上做的最好的厂商的时候，其他厂商都追随并盯着你。第一节决策与决策理论一、决策的定义1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。——杨洪兰，19962、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。——周三多，19993、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。——张石森、欧阳云，20034、定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程2决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能（个体决策与群体决策）决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则2、决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果3、现实中实现最优的条件往往难以达到理性假设的局限•1、个人的信息处理能力是有限的；•2、决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；•3、感性偏见可以歪曲问题本质；•4、许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量；•5、决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体方案，从而左右决策过程；•6、前期的解决方法现在不起作用了，但这并不能引起寻求新方案的需求；•7、从前的决策先例制约着现在的选择；•8、组织是由不同利益群体组成的；•9、组织对决策者施加着时间和成本的压力，限制了管理者所能寻找到的可行方案的数量；•10、尽管有着潜在的不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守便见。三、决策的依据1、管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本－收益分析2、适量的信息是决策的依据四、决策的理论古典决策理论a.基于“经济人”假设提出的b.主张应该从经济的角度来看待决策问题c.忽视了非经济因素在决策中的作用内容：1决策者必须全面掌握有关决策环境的2决策者要充分了解有关备选方案的情况3决策者应建立一个合理的层级结构以确保4决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等内容1人是有限理性的32决策者容易受知觉偏差的影响3决策者选择的理性是相对的4决策者往往厌恶风险5决策者往往只求满意结果，而不是最佳方第二节决策的过程一、诊断问题（识别机会）（一）决策者必须知道哪里需要行动1、存在着现实与期望状态之间的差异2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要a.问题的识别是主观的；b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一些;c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差；d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）（二）尽力获取精确、可依赖的信息•1.低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因•2.高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲•3.但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就会提高做出正确决策的可能性二、明确目标（决策标准）1、目标体现的是组织想要获得的结果2、明确所要获得结果的数量和质量在这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的（比如环境因素、选车时候燃料的经济性）诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程4三、拟定方案1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案2、从多角度审视问题四、筛选方案1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险五、执行方案1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行2、有效处理执行过程中遇到的阻力六、评估效果1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差2、决策是一个循环往复的过程第三节决策的影响因素一、环境因素（1）环境的稳定性a.环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行b.环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构a.垄断程度高——以生产为导向b.竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位a.卖方市场——以生产条件与能力为出发点b.买方市场——以市场需求为出发点二、组织自身的因素（1）组织文化a.保守型与进取型组织文化b.有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性a.时间敏感型决策b.知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：①引起高层领导的重视，得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱四、决策主体的因素5（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度a.影响较好方案被通过的可能性b.影响决策的成本第四节决策方法•变化中的管理实践•直觉决策的日益流行•一位满脑子是方法的教授有一次告诉我：“决策制定很容易。只是确定适当的模型，定义变量，带入数字并求出答案。”这种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的地步。当时几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是；“如果不能使之定量化，它就不存在。”这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如，桂格麦片公司（QuakerOats）应用先进理性决策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的，近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。•理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉。但是由于有了桂格麦片公司的经历后，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。专家们不再不加分析的假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的，或无效的方法了。越来越多的人认为，理性分析被强调的过了头，并且在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。故直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。•管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？有以下八种情况；（1）存在高不确定性时；（2）极少有先例存在时；（3）变化难以科学地预测时；（4）“事实”有限时；（5）事实不足以明确指明前进道路时；（6）分析性数据用途不大时；（7）当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；（8）时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。在运用直觉时，存在一个管理者可遵循的标准模型吗？他们似乎遵从两种方法之一：或是在决策过程之初使用直觉；或是在决策过程结尾使用直觉。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切做完后，决策者便停止了这一过程，目的是为了筛选和消化信息。这种方法被形象地描述为“睡眠决策”，一二天后再做出最后的选择。摘自《管理学》作者斯蒂芬·P·罗宾斯根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：定性决策方法定量决策方法及定性定量相结合的方法6根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜适用范围：产生思想的过程名义小组技术：a.选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息b.小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议c.召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案d.小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考适用范围：大家对决策问题认识差异很大或很小德尔菲技术（专家意见法）：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案•选择好专家；决定适当的专家人数，一般10-50人；拟订好征询意见表，背靠背征求意见并反馈。•特点：匿名、涵询、多轮反馈•适用