第五章组织设计

第五章组织设计◇组织设计的目的、任务和原则◇组织设计的权变因素◇组织结构类型5.1组织与组织设计5.1.1组织设计的必要性组织:两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体.1.劳动分工2.管理过程是计划、组织、领导、控制和创新3.外部环境发生变化（如：产品更新、生产规模扩大或发生其它变化）4.权力与职责及效益5.1.2组织设计：对组织的结构和活动进得创构、变革和再设计。目的：在组织目标明确后，要进行有效的组织设计以保证组织目标的实现;通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求；并且能在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源；同时协调好部门与部门间、人员与任务间的关系；使员工明确自己在组织中应有的权力和责任；有效地保证组织活动的开展，保证组织目标实现。第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）--出现职能部门第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）--出现职能结构第四个阶段：产品多样化阶段—产品型组织结构（2）研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构；适时地变革组织结构，以适应公司新的发展战略的要求。（3）梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业、严密的层级控制系统。探险者型：环境动荡。不断研发新产品、寻找新市场、确立新目标。柔性、分权化的组织结构。分析者型：环境动荡。但决策者目标灵活。一方面，集权、程序化、标准化作业—稳定现在产品的市场份额；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品--相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应（被动）反应者型：环境动荡。但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。组织面临很大的变革的压力。5.1.3组织设计的任务和原则1.组织设计的任务（2）编制职务说明书（3）组织结构的特点•复杂性：不同组织在专业化分工程度、层级数、管理幅度，以及人员间、部门间的关系，人员和部门间的关系上有巨大差别；不同组织中，个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的、信息（时间、地点、内容的详细程度）也不同。•规范性：规章制度、程序化、标准化。规范—规章制度、工作程序、各项指令和组织文化、管理伦理、行为准则。•集权性：集权与分权的程度（5）组织设计思路组织设计由下而上：任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级——形成组织体系2.组织设计的原则（1）统一指挥原则（2）控制幅度原则：少于六人；（3）权责对等原则（4）柔性、经济原则（5）专业化分工原则:组织结构设计—管理劳动进行分工;部门设计—依据相关或相似性标准,进行横向分工;层级设计—依据相对集权或分权原则将权力在不同层级间进行纵向安排。5.1.4组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、组织规模与生命周期1.环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整：增设必要职位和缓冲部门，聘用外部专家（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构：稳定时，规范化、集权化，机械式层级结构，提高运行效率，如生产部门多选择层级结构；不确定时，反之，如研发部门多选择有机性结构。（3）根据组织的差别性（人员在组织目标与价值取向上的差别）、整合程度（各部门努力方向趋向一致的程度）设计不同类型的组织结构：环境不确定，差别大，协作难；越成功，整合程度越高。（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。（5）通过组织间的合作（如：战略联盟，并购，吸纳有影响力的人进入董事会）减少组织自身要素对环境的过度依赖性。2.战略的影响：结构应随战略而变（1）钱德勒的观点：一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量扩大阶段（往往只有一个单独的工厂，比较单一地执行制造或销售等职能）--组织结构简单，有的只有一个办公室3.技术的影响：技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。（1）伍德沃德：生产批量——单件、小批采用有机式结构；大批量采用机械式结构；流程型采用有机式结构。注意；计算机技术的发展，使大批量生产技术也可实现定制生产。（2）佩罗：技术复杂程度—工作的多变性（发生意外变化的概率）、工作的可分析性常规型技术：多变性小，可分析性大，如银行出纳。标准化、规范化程度高、集权、机械式工艺型技术：多变性小，可分析性小，如服装设计、烹饪等。依靠直觉、经验，灵活判断工程型技术：多变性大，可分析性大，如工程设计，会计做账。依靠知识、能力，公式化、程序化非常规型技术：多变性大，可分析性小，如制定战略。依靠丰富的知识和经验，以及综合性和创造性的方法4.组织规模与生命周期的影响组织规模：大规模，复杂，连带提高专业化和规范化程度、同时协调管理难度大，难以迅速对环境变化做出反应--分权式变革的必要。大型与小型组织的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度：规模大，经常需要成立新的部门，结果部门林立、组织臃肿人员结构比率：（帕金森定律—管理人员总是最先被聘用、最后被解聘）生命周期创业阶段：小规模、非官僚制、非规范化；随着发展，产生调整组织结构和更有能力的高层管理者的压力。集合阶段：某些职能部门已建立、开始程序化工作；但仍欠规范欠合理。规范化阶段：官僚制特征，大量增加人员、清晰的层级制、专业化、规范化、程序化；应学会用授权调动积极性、同时又不失控。精细阶段：规模巨大、官僚化，进入僵化；组建跨部门团队提高效率，阻止进一步官僚化，甚至需要调换高层管理者、进行组织重构。5.2组织部门化5.2.1组织部门化的基本原则部门化：是指将组织中的活动按照一定的逻辑（职能相似性、任务活动相关性或关系紧密性）进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则：①因事设职和因人设职（人尽其能、人尽其用）相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则5.2.2组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。d.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。2.产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。3.地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。4.顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。5.流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。5.3组织的层级化•确定层级数目和管理幅度•根据组织集权化程度，规定各层级间的权责关系•形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式5.3.1组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高层直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。2.管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利5.3.2组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。它与职位紧密相关，与个人物质无关。巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围•职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权——职权（是一种权力，来源于职位，需要围绕工作展开，下属必须完成被指派的任务）与职责（下属完成的任务必须符上级所规定的标准）有所区别2.组织层级化设计中的集权与分权•集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权